Regelwerk

Im Gegensatz zu gestressten Weihnachtseinkäufern hatte ich in den vergangenen Tagen etwas Zeit - und vor allem Musse - mal ein paar Gedanken zusammenzutragen, warum Business Rules (respektive Business Rules Management = BRM) gerade für die Finanzindustrie so interessant sind. Wichtig auch gerade nach solch dramatischen Entwicklungen wie sie die aktuelle Finanzkrise mit sich bringen.
Die Erhöhung von Marktanteilen ist eher ein schwieriges Unterfangen (ich vernachlässige solche Abwanderungen von Kunden, wie sie die UBS gerade verkraften muss. Da können die anderen Anbieter für kurze Zeit signifikante Erträge über das Neukundengeschäft  generieren.) Noch schwieriger als Marktanteile zu gewinnen, ist der Erhalt der Margen, wie sie noch vor 10 Jahren möglich waren. Sie schmelzen weg wie Eis in der Sonne Spaniens. Und da schliesst sich der Kreis. In Zeiten, in denen die Geschäft wie geschmiert laufen, werden zu hohe Kosten gern vernachlässigt. In Krisenzeiten wird die Reduktion von Komplexität und damit die Senkung von Kosten zum Schlüsselfaktor.

Selten nahmen sich die Verwalter von Finanzprodukten in der Vergangenheit die Zeit, ihre Prozesse auf Effizienz zu trimmen. Jetzt rächt sich dieses Versäumnis. Einsparungspotentiale sollen in Krisenzeiten von jetzt auf gleich umgesetzt werden. Unter diesen Bedingungen entfaltet der Business-Rules-Ansatz seine höchstmöglichen Vorteile. Denn er hilft sehr rasch vor allem jene Umstände anzupacken, die für die ansteigende Komplexität der Geschäftdsregeln und -prozesse in Banken und Versicherungen verantwortlich sind:

• Geschäftsregeln müssen immer häufiger an marktspezifische und/oder staatliche Anforderungen angepasst werden. Die Anforderungen durch Regulierung wachsen stetig und die Zyklen der Anpassungen verkürzen sich
• Die Kundenbedürfnisse werden immer individueller. Immer mehr Kunden bestehen auf speziell zugeschnittene Verträge und Konditionen, deren Verwaltung teure Ressourcen bindet.
• Neue IT-Lösungen führen zu einer technisch spezifizierten Organisation von Prozessen und Geschäftsregeln. Das führt zu spezialisierten “Sprachen” innerhalb der Unternehmensorganisation - das inzwischen bekannte Phänomen  der Kommunikationsprobleme zwischen IT und Business. Hier ist eine Harmonisierung dringend notwendig.
• Mit der technologischen Umsetzung von Geschäftsprozessen nimmt die Redundanz von Geschäftsregeln zu. Denn die meisten Organisationen binden ein und dieselbe Regel oftmals als reduntante Varianten in die unterschiedlichen Prozesse ein. Das verhindert in steigendem Masse die für Agilität und Flexibilität so notwendige Transparenz in Prozessen.
• Auf Grund der IT-orientierten Umsetzung der Geschäftsprozesse ist eine Änderung von Geschäftsregeln sehr ressourcen- und zeitaufwändig. Prozesse können kaum noch zeitnah und marktorientiert angepasst werden.

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Es gibt Blogeinträge, da ist die Welt nach dem Lesen nicht die gleiche wie davor. - Oder so ähnlich. Jedenfalls hat mir die Lektüre von Carole-Ann zur Entmystifizierung von CEP heute so ein Aha-Erlebnis verschafft. CEP bzw. Complex Event Processing als

ein Themenbereich der Informatik, der sich mit der Erkennung, Analyse, Gruppierung und Verarbeitung voneinander abhängiger Ereignissen (engl. Events) beschäftigt. (wikipedia.de)

Da gab es für mich hin und wieder Fragezeichen, die durch meinen Kopf wanderten. Dank des Artikels sind nun die Unterschiede und Abgrenzungen von Werkzeugen des Prozessmanagements und Business-Rules-Management-Systemen recht deutlich geworden.

Business-Prozessmanagement (BPM) und Business-Rules-Managementsysteme (BRMS) nutzen zwei Arten von Technologien: BRMS-Werkzeuge werden eingesetzt, um Businessverantwortliche ihre Entscheidungen treffen zu lassen. BPM-Tools werden für die Ausführung von Prozessen genutzt, die auf jene Entscheidungen zurückgehen, die ein BRMS-Tool abbildet. So weit, so gut. Als CEP auf den Plan trat, gab es Fragen bezüglich seiner Unterscheidbarkeit zu BPM und BRMS und letztlich seines Einsatzgebietes - oder wie Carol-Ann beschreibt:

When CEP comes into the picture, we feel compelled to question this model.  Is CEP the right technology for processes?  Is it the right technology for decisions?  Some go as far as questioning whether CEP should replace Business Intelligence (BI) and/or Business Activity Monitoring (BAM).

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Auf James Taylor’s Decision Management finde ich immer wieder informative Diskussionen und Anregungen. Gestern gab es einen Dreiteiler zum Thema Business Technologie bzw. warum es so wichtig ist, jene Transformation von der Informationstechnologie (IT) zur Business Technology (BT) zu vollziehen. Denn die Kontrolle über die technologischen Systeme bzw. von ihnen gesteuerte Prozesse zurückzugewinnen - ist ja nicht umsonst auch ein so wichtiges Thema des Business Rules Managements. Und weil das im Artikel benutzte Eingangszitat eines anderen Bloggers so treffend ist, übernehme ich es einfach mal und gehe dann etwas auf die drei Blogeinträge ein.

“If we don’t get from IT (Information Technology) to BT (Business Technology) we’re going to have more disasters like our present mortgage meltdown. Why? Because IT creates impenetrable systems that human beings can’t manage. BT is about human beings back in control” (George Colony in BPM and SOA: Where IT Is Going if Real People Take It There )

Nach James Taylor sind die Kernelemente dieses Wechsels von der Informations- zur Business-Technologie folgende:

• Business control - Wie lassen sich die aktuellen IT-Systeme im täglichen Business effizient nutzen?
• Business agility - Wie kann die (technische) Schwerfälligkeit der IT mit den Bedürfnissen nach im schneller geforderten Reaktionszeiten vereinbart werden.
• Business intelligence - Wie kann das Business in einem umfassenden Sinn an Intelligenz gewinnen?

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Tyner Blain, einer meiner meistgelesenen Blogs, hatte jüngst einen Artikel veröffentlich, der sich mit verborgenen Entscheidungen in Geschäftsprozessen beschäftigte. Sehr erhellend - und wie immer gibt er dazu ein praxisnahes Beispiel.

Er beschreibt ausführlich, dass es sehr sinnvoll sein kann, die definierten Businessprozesse wirklich genau anzusehen und auf verborgene Entscheidungen hin abzuklopfen. Verborgen sind Entscheidungen dann, wenn stillschweigend nur eine Alternative von zwei Möglichkeiten als Prozessschritt ausgewählt wird - ohne die zweite im Prozess auch nur zu erwähnen.
Sein Beispiel: Die Suche nach einem Kunden, die einen automatisierten Prozess einleitet. Drei Möglichkeiten an Resultaten kann es geben:

1. Kein Resultat - ein neuer Kunde wird angelegt.
2. Ein Resultat - der Kunde wird ausgewählt.
3. Mehr als eines bis viele Resultate - ein neuer Kunde wird angelegt.

In diesem Szenario ist natürlich die Variante 3 Anlass für ein genaueres Hinschauen. Warum wird ein neuer Kunde angelegt, wenn es einfach zuviele Resultate hat. Aus Effektivitätsgründen ist in diesem Prozess entschieden worden, keine Zeit beim Selektionsprozess zu verlieren. Dafür werden Dubletten in Kauf genommen, die zu einem späteren Zeitpunkt einfach beglichen werden. Trotzdem ist bei dieser Variante des Prozesses  eine manuelle Intervention nötig. Das heisst, der Prozess wird unterbrochen.

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Vor einigen Tagen fand ich einen Artikel, der auf sehr anschauliche Weise erklärte, weshalb der Business-Rules-Ansatz so wichtig ist. Es sind immer noch wenige Experten, die von jener Relevanz des Business Rules Managements (BRM) ausgehen. Drei entscheidende Fragen werden sich all jene stellen, die ernsthaft über einen Einsatz von BRM sprich automatisierbaren Geschäftsregeln nachdenken:

1. Was sind die Vorteile von Business Rules, die ein zusätzliches Investment rechtfertigen?
2. Warum sollte man nicht nur die Regeln codieren?
3. Werden die Regeln verlässlich funktionieren und vor allem sich reibungslos in das System integrieren lassen?

Chris Berg von ILOG zählt folgende, knapp zusammengefasste Vorteile für den Einsatz von BRE auf: Verkapselung (technische Separation einzelner Geschäftsvorgänge deren Herauslösung aus dem Software-Code der operativen Systeme), Vereinfachung der Abläufe, Sichtbarkeit der Prozesse, verbesserte Zusammenarbeit und mehr Flexibiltitä durch die verteilte Ausführung. Dieser Zusammenfassung fügt James Taylor in seinem interessanten Blogeintrag noch einige Anmerkungen hinzu, die die Sache noch deutlicher auf den Punkt bringen.

• Die Trennung der Entscheidungslogik von den “mechanischer Umsetzung” gibt dem Business (und seinen Verantwortlichen) endlich ihre Flexibilität für die täglichen Anforderungen zurück. Änderungen in den Geschäftsprozessen haben nur noch geringen bis gar keinen Einfluss auf das IT-System selbst.
• Geschäftsregeln sind im Normalfall für Businessverantwortliche viel verständlicher - es ist quasi ja ihre Alltagssprache. Dieses verbesserte Verständnis hat natürlich Auswirkungen auf die Kommunikation zwischen Business und IT. Es gibt weniger Missverständnisse, die FehliInterpretationen befördern. Alles in allem lassen sich Projekte reibungsloser und ergo schneller umsetzen.
• Geschäftsregeln kann man leicht aufsplitten für verschiedene Gruppen mit einem jeweils anderen Fokus auf das Business. Damit werden auch die Rollen für die einzelnen Geschäftsprozesse transparenter.
• BRM-Systeme führen interaktive Tests und Simulationen im laufenden Betrieb durch, für die Entwicklung und Dokumentation stehen unterstütztend Flussdiagramme, Verweiswerkzeuge und Reporting-Funktionen zur Verfügung
• BRM-Systeme verfügen über vordefinierte Funktionen für den Austausch von Regeln, um Änderungen im laufenden Betrieb, sprich ohne Unterbrechungen durchführen zu können.
• Business Rules sind sehr einfach terminierbar. Sie können sozusagen mit dem Kalender geplant und ausgeführt werden.
• Vorlagen für die Administration der Regeln können die einzelnen Anwender / Owner übersichtlich selbst erstellen, einsehen oder ändern.
• Die Rule Engine - das Kraftwerk eines BRM-Systems - kann aus einer Fülle von Regeln sehr schnell die geeignete, fallbezogene Regel herausfinden.

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Das werde ich mal in meiner Agenda vormerken: Mein erstes Webinar (Web seminar) - also Life-Lernen. Auf dem Blog Agile IT Architecture wird eine Lerneinheit angekündigt, der ich mit Interesse folgen werde: Make Developing Business Rule Applications Easier
Konkreter geht es um Agile Business Rule Development (ABRD).
Hintergrund ist die Feststellung, dass für die Entwicklung von Business-Rule-Applikationen generische Methodologien der Softwareentwicklung nicht mehr ausreichen.

Agile Business Rule Development (ABRD) is a step-by-step process for developing business rule applications. An iterative methodology, ABRD employs agile software-development values. Rule development is organized as a series of cycles: discovery, analysis, authoring, validation, and deployment.

Für den 7. Mai wird das Webinar angeboten und zwar kostenlos. Die Best practiceshaben orientieren sich laut Ankündigung an folgenden Lerninhalten

• Leverage ABRD (als erste open-source methodology für Geschäftsregeln)
• Implementieren der Regeln in einen SOA- oder BPM-Kontext
• Regeln entdecken und analysieren.

Ich bin gespannt, wie gut vollgepackt diese 60 Minuten werden - denn ich könnte mir noch vorstellen, dass eine Stunde ein recht sportliches Tempo ist.

Zum Artikel

Vorrausschauende oder vorhersagende Analysen - predictive analytics - sind ja zur Zeit ein echtes Buzzword. Für mich ist die Verteilung zwiischen Potential und Hype noch nicht ganz klar. Aber wie auch immer sich dieses neue Instrument entwickeln wird, ist es interessant, es auf seine Implikationen zu untersuchen. Das hat vorab einmal Paul Haley auf seinem Blog Commercial Intelligence gemacht. Ein sagenhaft informativer Artikel - das muss man neidlos anerkennen.
Der Artikel hat sich zum Ziel gesetzt, die künftigen Auswirkungen vorausschauender Analysen für das Decision-Management zu erläutern. Fast virtuos bringt der Autor einige wichtige Leitthemen für modernes, flexibles Management zusammen:

• Business Intelligence
• Enterprise Decision Management
• Predictive Analytic Sweet Spots
• Predictive Analytic Challenges

Dankbarerweise reisst er nicht nur aktuelle Diskussionen an, sondern schätzt auch gleich noch die Bedeutungen der aktuellen Entwicklungen in einem grösseren Kontext ein. Sprich welche Bedeutung vorausschauendes Analysieren für Enterprise Decision Management hat, warum Regel nicht allein ausreichen und in welcher Weise Innovationen und ein anpassungsfähiges Management zusammengehören.

• Predictive analytics is not enough for EDM
• Rules are not enough for EDM
• Innovate for Rewards with bounded Risk
• Adaptive Decision Management (ADM)
• Innovation and ADM

Der Artikel ist dementspreched etwas lang geworden. Und nicht nur zum Lesen braucht es seine Zeit. Auch das Verdauen will in diesem Fall mit ausreichend Ressourcen versehen sein. Das ist Stoff gleich für die ganze Woche.

zum Artikel Adaptive Decision Management

John Rymer and Mike Gualtieri von Forrester haben gerade die Business Rules Platforms Wave for 2008 veröffentlicht - Untertitel: ILOG, Fair Isaac, Pegasystems, Corticon, And Haley Lead, But Innovations Software Technology Is Also Very Strong.
Ich habe keinen Zugang zu Forrester, aber glücklicherweise hat James Taylor (Decision Management Blog) etwas dazu geschrieben.

Forrester bewertete 13 Plattformen von 11 Anbietern, die Business-Rules-Lösungen entwickeln. Mit Hilfe von 175 Kriterien ermittelten sie technologischen Führungspositionen in dem Segment. ILOG JRules, Fair Isaac Blaze Advisor, und Pegasystems PegaRULES marschieren an der Spitze. Das ist jetzt nicht wirklich überraschend. Dahinter behaupten Haley Limited (Haley Expert Rules), Corticon Technologies, und Innovations Software Technology die Plätze, dicht gefolgt von InRule Technology

Die Inhalte der Evaluation konzentrieren sich auf folgende Schwerpunkte:

• Business-Rules-Plattformen als Schlüssel für Dynamische Geschäftsanwendungen
• Evaluation von Business-Rules-Plattformen
• Herstellerprofile
• Ergänzendes Informatsmaterial

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Auf tecChannel.de habe ich eine Grundlagenserie zum Thema Business Intelligence gefunden. Ist zwar schon ein paar Tage her - Januar 2008 um genau zu sein. Aber das Thema ist noch lange nicht vom Tisch. Als Einführung ins Thema gedacht, behandeln die 7-teilige Serie so ziemlich alle relevanten Bereiche von Business Intelligence.

1. Einführung
2. Datensammlung und Data Warehouses
3. Datenmodellierung – Relationale und Multidimensionale Modelle
4. BI-Analysemethoden OLAP & Data Mining
5. Berichts- und konzeptorientierte Analysesysteme
6. Informationsverteilung und Wissensmanagement
7. Erfolgreiche Strategien für die Einführung

Einzig das Business Rules Management - als einem Treiber für Business Intelligence scheint mir etwas zu kurz zu kommen. Nichts desto trotz kann ich die sehr gut lesbaren Teile guten Gewissens weiterempfehlen.

Artikelserie auf tecChannel.de

Ich gebe es zu, Marketingmenschen - vor allem in grösseren Unternehmen - sind heute nicht mehr zu beneiden. Vorbei scheinen die Zeiten, in denen coole Leute hauptsächlich mit interessanten anderen Leuten aus der Designabteilung entspannte Meetings abhalten konnten - mit anschliessenden after hours im Club um die Ecke. Oder war das immer schon eine überspannt falsche Einschätzung?
Jedenfalls scheinen diese rosigen Zeiten für Marketingfachleute vorbei. Denn deren Anforderungen, immer und zu jedem Zeitpunkt die richtigen Kommunikationsinstrumente und -taktiken einzusetzen, steigen exorbitant mit dem Anforderungen durch das Customizing. Und die Erwartungen an den Erfolg der eingesetzten Mittel ebenso. Aber was macht man, wenn während der gesamten Ausbildung das Produkt im Zentrum stand - und jetzt ein Paradigmenwechsel stattfindet? Die Kunden waren zwar schon immer König und Königin. Doch inzwischen scheinen der Worte genug gewechselt - das Marketing wird muss unwiderruflich kundenzentriert werden - in seinem vollumfänglichen Wortsinn. Ein paar Anforderungen zu Erinnerung:

• Wachsender Druck auf die Produktentwicklung, kundenspezifische Lösungen zu entwickeln
• Die Zahl anspruchsvoller Kunden steigt, die erwarten, dass sie und ihre Bedürfnisse dem Unternehmen bekannt sind.
• Zunehmende Restriktionen der Gesetzgeber, wie die klassischen Mittel der Kommunikation angewandt werden dürfen (Richtlinien zu Mailings, Spam, Telefonmarketing etc.)
• Die Entwicklung vor allem bei jüngeren Käufergenerationen, alles sofort verfügbar zu haben. Im angelsächsichen Raum spricht man von einer no waiting culture.
• Steigende Anforderungen von Kundenseite gegenüber Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit in den Produkten.
• Agile, junge Unternehmen machen es Branchenschwergewichten zunehmend schwer, in diesen schnellen Zeiten angemessen Schritt zu halten. Sie sind mit ihren beweglichen Strukturen meist schneller und reagieren aus der Sicht der Kunden rechtzeitig auf deren Bedürfnisse.

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