Regelwerk

Im Gegensatz zu gestressten Weihnachtseinkäufern hatte ich in den vergangenen Tagen etwas Zeit - und vor allem Musse - mal ein paar Gedanken zusammenzutragen, warum Business Rules (respektive Business Rules Management = BRM) gerade für die Finanzindustrie so interessant sind. Wichtig auch gerade nach solch dramatischen Entwicklungen wie sie die aktuelle Finanzkrise mit sich bringen.
Die Erhöhung von Marktanteilen ist eher ein schwieriges Unterfangen (ich vernachlässige solche Abwanderungen von Kunden, wie sie die UBS gerade verkraften muss. Da können die anderen Anbieter für kurze Zeit signifikante Erträge über das Neukundengeschäft  generieren.) Noch schwieriger als Marktanteile zu gewinnen, ist der Erhalt der Margen, wie sie noch vor 10 Jahren möglich waren. Sie schmelzen weg wie Eis in der Sonne Spaniens. Und da schliesst sich der Kreis. In Zeiten, in denen die Geschäft wie geschmiert laufen, werden zu hohe Kosten gern vernachlässigt. In Krisenzeiten wird die Reduktion von Komplexität und damit die Senkung von Kosten zum Schlüsselfaktor.

Selten nahmen sich die Verwalter von Finanzprodukten in der Vergangenheit die Zeit, ihre Prozesse auf Effizienz zu trimmen. Jetzt rächt sich dieses Versäumnis. Einsparungspotentiale sollen in Krisenzeiten von jetzt auf gleich umgesetzt werden. Unter diesen Bedingungen entfaltet der Business-Rules-Ansatz seine höchstmöglichen Vorteile. Denn er hilft sehr rasch vor allem jene Umstände anzupacken, die für die ansteigende Komplexität der Geschäftdsregeln und -prozesse in Banken und Versicherungen verantwortlich sind:

• Geschäftsregeln müssen immer häufiger an marktspezifische und/oder staatliche Anforderungen angepasst werden. Die Anforderungen durch Regulierung wachsen stetig und die Zyklen der Anpassungen verkürzen sich
• Die Kundenbedürfnisse werden immer individueller. Immer mehr Kunden bestehen auf speziell zugeschnittene Verträge und Konditionen, deren Verwaltung teure Ressourcen bindet.
• Neue IT-Lösungen führen zu einer technisch spezifizierten Organisation von Prozessen und Geschäftsregeln. Das führt zu spezialisierten “Sprachen” innerhalb der Unternehmensorganisation - das inzwischen bekannte Phänomen  der Kommunikationsprobleme zwischen IT und Business. Hier ist eine Harmonisierung dringend notwendig.
• Mit der technologischen Umsetzung von Geschäftsprozessen nimmt die Redundanz von Geschäftsregeln zu. Denn die meisten Organisationen binden ein und dieselbe Regel oftmals als reduntante Varianten in die unterschiedlichen Prozesse ein. Das verhindert in steigendem Masse die für Agilität und Flexibilität so notwendige Transparenz in Prozessen.
• Auf Grund der IT-orientierten Umsetzung der Geschäftsprozesse ist eine Änderung von Geschäftsregeln sehr ressourcen- und zeitaufwändig. Prozesse können kaum noch zeitnah und marktorientiert angepasst werden.

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Es gibt Blogeinträge, da ist die Welt nach dem Lesen nicht die gleiche wie davor. - Oder so ähnlich. Jedenfalls hat mir die Lektüre von Carole-Ann zur Entmystifizierung von CEP heute so ein Aha-Erlebnis verschafft. CEP bzw. Complex Event Processing als

ein Themenbereich der Informatik, der sich mit der Erkennung, Analyse, Gruppierung und Verarbeitung voneinander abhängiger Ereignissen (engl. Events) beschäftigt. (wikipedia.de)

Da gab es für mich hin und wieder Fragezeichen, die durch meinen Kopf wanderten. Dank des Artikels sind nun die Unterschiede und Abgrenzungen von Werkzeugen des Prozessmanagements und Business-Rules-Management-Systemen recht deutlich geworden.

Business-Prozessmanagement (BPM) und Business-Rules-Managementsysteme (BRMS) nutzen zwei Arten von Technologien: BRMS-Werkzeuge werden eingesetzt, um Businessverantwortliche ihre Entscheidungen treffen zu lassen. BPM-Tools werden für die Ausführung von Prozessen genutzt, die auf jene Entscheidungen zurückgehen, die ein BRMS-Tool abbildet. So weit, so gut. Als CEP auf den Plan trat, gab es Fragen bezüglich seiner Unterscheidbarkeit zu BPM und BRMS und letztlich seines Einsatzgebietes - oder wie Carol-Ann beschreibt:

When CEP comes into the picture, we feel compelled to question this model.  Is CEP the right technology for processes?  Is it the right technology for decisions?  Some go as far as questioning whether CEP should replace Business Intelligence (BI) and/or Business Activity Monitoring (BAM).

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Verteiltes Wissen ist ja nicht erst seit kurzem ein Thema. Ich kann mich noch gut erinnern, dass in Konzepten für Intranets seit 10 Jahren die Frage nach dem Zugriff auf die Ressource Wissen immer ein wichtiger Schwerpunkt war. In der Regel sind die meisten Ansätze, die sich sich um das Know-how ihrer Mitarbeiter bemühten mehr oder weniger gescheitert. In einem Interview des Dresden Future Forum kann man nochmal nachlesen, warum. Es hat bei aller Einsicht in den Wert eines organisierten Wissensmanagements schlichtweg am wichtigsten Erfolgsfaktor dafür gefehlt: die Bereitschaft einer Unternehmenskultur solch einem Wissensfluss zu folgen, sprich sich zu verändern.
Die wichtigsten Faktoren, die einem tatsächlichen Wissensmanagement entgegenstehen sind doch Konkurrenzdruck zwischen Mitarbeitern, Misstrauen in die Vorteile, das mühsam erworbene Spezialwissen allen zur Verfügung zu stellen und die Organisation vieler Unternehmensbereiche in Profitcenter.
In dem Interview wird erwähnt, dass heute ca. 80% des Mitarbeiterwissens bereits via Internet zur Verfügung stünden. Ich halte das zwar für etwas hochgegriffen - aber sei’s drum. Entscheidend sind nach Aussage von Stefan Ehrlich die verbleibenden 20%. Und da würde ich ihm Recht gegen und noch eines draufsetzen. Die meisten Informationen von Mitarbeitern über ihr fachliches Wissen, dass sie in solch enem wissensorientierten Intranet einspeisen, bezieht sich genau auf jenes Wissen, das irgendwie schon verfügbar ist. Die wirklich entscheidenden Kenntnisse behält man doch noch immer lieber für sich.

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Ich gebe es zu, Marketingmenschen - vor allem in grösseren Unternehmen - sind heute nicht mehr zu beneiden. Vorbei scheinen die Zeiten, in denen coole Leute hauptsächlich mit interessanten anderen Leuten aus der Designabteilung entspannte Meetings abhalten konnten - mit anschliessenden after hours im Club um die Ecke. Oder war das immer schon eine überspannt falsche Einschätzung?
Jedenfalls scheinen diese rosigen Zeiten für Marketingfachleute vorbei. Denn deren Anforderungen, immer und zu jedem Zeitpunkt die richtigen Kommunikationsinstrumente und -taktiken einzusetzen, steigen exorbitant mit dem Anforderungen durch das Customizing. Und die Erwartungen an den Erfolg der eingesetzten Mittel ebenso. Aber was macht man, wenn während der gesamten Ausbildung das Produkt im Zentrum stand - und jetzt ein Paradigmenwechsel stattfindet? Die Kunden waren zwar schon immer König und Königin. Doch inzwischen scheinen der Worte genug gewechselt - das Marketing wird muss unwiderruflich kundenzentriert werden - in seinem vollumfänglichen Wortsinn. Ein paar Anforderungen zu Erinnerung:

• Wachsender Druck auf die Produktentwicklung, kundenspezifische Lösungen zu entwickeln
• Die Zahl anspruchsvoller Kunden steigt, die erwarten, dass sie und ihre Bedürfnisse dem Unternehmen bekannt sind.
• Zunehmende Restriktionen der Gesetzgeber, wie die klassischen Mittel der Kommunikation angewandt werden dürfen (Richtlinien zu Mailings, Spam, Telefonmarketing etc.)
• Die Entwicklung vor allem bei jüngeren Käufergenerationen, alles sofort verfügbar zu haben. Im angelsächsichen Raum spricht man von einer no waiting culture.
• Steigende Anforderungen von Kundenseite gegenüber Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit in den Produkten.
• Agile, junge Unternehmen machen es Branchenschwergewichten zunehmend schwer, in diesen schnellen Zeiten angemessen Schritt zu halten. Sie sind mit ihren beweglichen Strukturen meist schneller und reagieren aus der Sicht der Kunden rechtzeitig auf deren Bedürfnisse.

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Im Juni ist es ja soweit - die diesjährige Konferenz der Business Rules Group findet vom 16.-18. Juni im Münchner Mariott-Hotel statt. Nicht weit weg - das heisst Hingegen.
Im Februar wurden die ersten Previews für das Programm herausgegeben und man darf gespannt auf die tatsächlichen Vorträge sein. Hier eine erste Vorschau:

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Einen wirklich gutes Summary, wie ein Business Process Management (BPM) aufgebaut werden sollte, habe ich in einem PDF der Butler Group nachlesen können. Und nicht nur das. Im Enterprise Decision Management Blog fand ich dazu auch noch einen lesenswerten Kommentar von dem hier schon häufiger zitierten James Taylor - mit dem recht eindrücklichen Titel Business rules are core to the BPM/SOA value proposition.

Die Butler Group hatte im vergangenen Jahr einen ausführlichen Bericht erstellt, zu dem jetzt ein Management Summary erhältlich ist.

KEY FINDINGS

• Business Process Management (BPM), as a product in its own right, has emerged from the competitive influences of the diverse workflow, integration, and re-engineering camps to deliver solutions that allow the intellect of business users to be a key driver of success.
• During the last two years solutions that operate under the BPM banner have become more functionally inclusive.
• When used to its best advantage, high-calibre BPM provides a systematic approach to improving business and operational processes.
• Cost-saving benefits may provide an initial attraction, but it is product quality and persistent usage that will drive the ongoing benefits of BPM.
• There remains a requirement to address the functional divide between what the BPM software vendors are delivering and what business services users really need from core BPM products.
• A Business Rules Management System (BRMS) approach to development will reduce the inefficiencies that exist within current development methodologies.
• The emergence of rules as a subset of BPM is an indication of the growing maturity of the market.
• Possibly the most important aspect of a rules repository, certainly in respect of the stated promise of BPM, Service Oriented Architecture (SOA), and BRMS, is the ability for the developer to re-use rules within multiple process deployments.
• Butler Group positions SOA and its associated integration services as having a crucial role to play in the BPM service delivery picture.
• Business Activity Monitoring (BAM) promises to keep processes running smoothly, but information overload could end up being counter-productive.
• BPM continues to struggle with standards and their agreed usage. Fundamentally if the sector cannot reach a consensus on the use of headline standards such as Business Process Execution Language (BPEL) and Business Process Modelling Notation (BPMN), there is little chance of it progressing further down the scale.

Zum Management Summary der Butler Group,
Business rules are core to the BPM/SOA value proposition von James Taylor

Zum Theme Business Rules Management System (BRMS) fand ich eben in meinen Feeds einen Beitrag von Column2, der sich auf die Gartner BPM Konferenz der letzten Woche bezieht. Auf dieser Veranstaltung hielt Marc Kerreman zum aktuellen Entwicklungsstand von Business Rules Management Systems einen Vortrag. Wie stark Business Rules in Geschäftsprozesse eingreifen und sie optimieren können, war darin Schwerpunkt.
Business Rules werden als implizite und explizite Regeln definiert, die eine Geschäftsaktivität definieren und beschreiben (wobei implizit meint, das die Regeln in Applikationen eingebettet sind).

Auf dieser Basis wurde an dem Gartner-Event diskutiert, in welchem Masse sich Geschäftsregeln innerhalb eines Unternehmens durch geografische oder andere regulatorische Faktoren stark unterscheiden können. Marc Kerreman beschrieb die Vorteile von Business Rules Managementsystemen (BRMS), um die Komplexität von Geschäftsregeln quer durch ein Unternehmen hinweg in den Griff zu bekommen. Wichtig für diesen Aspekt ist, wer die Regeln eigentlich verwaltet bzw. verantwortlich für sie ist. Das sind entweder

• Business Manager - sie bestimmen jene Regeln, die häufig geändert werden müssen, um geschäftliche Agilität sicherzustellen; sie definieren und verfassen vor allem die die weniger komplexen Regeln.
• Systemarchitekten verfassen die weiaus komplexeren Regeln und sind ausserdem dafür verantwortlich, dass das System reibungslos performt.
• Businessanalysten entwerfen neue Regeln - basierend auf ihren Analysen; sie erforschen und simulieren Regelszenarien.

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Die Abbildung und Transition der “realen Welt” in (IT-)Modelle ist ja bekanntlich eine Wissenschaft für sich. Nicht zuletzt auch, weil die Behandlung von temporalen Aspekten nicht immer ganz einfach ist und verschiedene Schwierigkeiten, wie beispielsweise die Historisierung, nach sich zieht. Was einfach (die reale Welt) aussieht, wird oftmals zu einer richtigen Knacknuss für die Modellierung.

Beim Durchblättern des «Business Rules Journals» bin ich auf eine Artikelreihe von Dr. Terry Halpin gestossen, die auf einfache Art und Weise die verschiedenen Ansätze beim Modellieren von temporalen Fakttypen aufzeigt.

Neben den grundlegenden temporalen Datentypen wie Zustand, Intervall und Periode und den relevanten, dazugehörigen Ereignissen beleuchtet er in der Artikelreihe auch weitere Aspekte wie temporale Operatoren, Klassierung von temporalen Objekten sowie Historisierung.

Prädikat: Lesenswert!

Link: «Temporal Modeling»

SAP ist weiterhin auf Einkaufskurs, diesmal im Bereich Business Rules Management:

SAP übernimmt Yasu Technologies, einen Anbieter von Lösungen zur Verwaltung von Geschäftsregeln (Business Rules Management). Die Yasu Technologie soll in SAPs NetWeaver integriert werden und damit SAP-Nutzern erlauben, ihre Prozesse mit Geschäftsregeln in heterogenen Umgebungen hinterlegen zu können. Durch die zentralisierte Sicht auf Geschäftsregeln soll das Management und die Einhaltung von gesetzlichen Regeln erleichtert werden.

Mit der Technologie von Yasu lassen sich Geschäftsregeln in einen Enterprise Service einkapseln. Damit sind diese Regeln unabhängig von den Anwendungen, in denen sie verwendet werden. Werden im Unternehmen neue Business Prozess Anwendungen integriert, kann mit diesen „Regel-Services“ sichergestellt werden, dass im gesamten Unternehmen die gleichen Richtlinien befolgt werden. Die Yasu-Technologie wolle SAP zeitgleich mit Projekt Galaxy, so der Code-Name von Composition Environment (CE), in NetWeaver integrieren, kündigte Kreplin, Corporate Officer und Mitglied im Executive Counsil, an.

James Taylor hat an der “IT Architect Regional Conference” in Atlanta eine sehr interessante Präsentation zum Thema “Enterprise Decision Management” gemacht, “an approach that automates, improves and connects decisions to enhance business performance”. Business Rules Management definiert und managt die Entscheidungslogik und automatisiert damit operative Entscheidungen.

Hier geht’s zu besagter Präsentation