Regelwerk

Was Regeln und Entscheidungen zusammenhält und was sie unterscheidet, ist eine oft gestellte Frage, wenn Sowatec zum Thema Business Rules Management berät: Was unterscheidet sie eigentlich genau und welche Abhängigkeiten sind am Werk.
Grundsätzlich lassen sich zu Entscheidungen und ihren Bedingungen drei wesentliche Aussagen treffen.

• Entscheidungen sind von den Prozessen, Systemen bzw. Events strikt zu unterschieden d. h. sie müssen getrennt betrachtet werden. Erst dadurch ist erste ihre Identifizierung und damit Verwaltung möglich.
• Regeln, die für Entscheidungen nötig sind, werden in je nach Ziel bzw. Fokus orientierten Regel”gruppen” zusammengefasst.
• Die Verwaltung eines Regelsets obliegt den Verantwortlichen für die Herkunft der jeweiligen Regeln (Legal, Marketing, Firmenpolitik etc.). Erst wenn Regeln sich ändern, hat das Auswirkungen auf zu treffende Entschedungen, nicht umgekehrt.

Regeln bzw. Business Rules sind also Bedingungen für das Decision Management und seine Werkzeuge, den Decision Services. Bei James Taylor habe ich einen recht guten Artikel zu Decision Services gefunden: Here’s how decisions and rules relate

Im ersten Moment könnte man meinen, das sei jeweils dasselbe - oder zumindest so ähnlich. In der agilen Softwareentwicklung ist das natürlich nicht der Fall. Auf der einen Seite unterscheiden sich Use cases von User stories deutlich, andererseits haben sie auch Gemeinsamkeiten.

User Stories (oder Anwenderszenarien bzw. einfach Benutzergeschichte) sind in knapp zwei Sätzen zusammengefasste Handlungsanweisung an die Software. Anders gesagt, es ist eine in Alltagssprache fomulierte Anforderungen an die Software aus Sicht des Anwenders. Sie helfen bei der Analyse von Nutzeranforderungen. In der Regel sollte der Auftraggeber einer Softwareanwendung diese User stories verfassen. User stories sind eine der wichtigen Methoden, um ein agil entwickeltes Projekt zu steuern bzw. seinen Erfolg zu messen. Benutzer sollen zum Beispiel in einem System Adressänderungen vornehmen können. Dann sieht eine User story schlicht und ergreifend so aus: Adressänderung: Eine Adressänderung gilt als vorgenommen, wenn an den Parametern X, Y, Z ein Änderung durchgeführt wurde.

Im Gegensatz dazu sind Use cases die konkreten Anwendungsfälle (widerum nicht zu verwechseln mit Geschäftsprozessen. - Einen guten Artikel zu Geschäftsprozessen bei Wikipedia.)
Auch bei Wikipedia fand ich diese kompetente Definition eines Use case:

“Ein Use Case beschreibt eine abgeschlossene, ununterbrochene Abfolge von Aktionen eines Akteurs am System mit Ergebnis von fachlichem Wert”.

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Deloitte hat eine Studie herausgebracht, die vor allem die Finanzabteilung freuen dürfte. Das Fazit der Untersuchung besagt, dass die Integrierung der Finanzabteilung in die Unternehmensstrategie direkten Einfluss auf die Performance des Unternehmens hat.

Mehr als 70 international tätige Unternehmen wurden danach befragt, wie stark sie ihre Finanzabteilung in strategische Prozesse einbinden. Dabei waren nicht nur um die Sichererung an Compliance-Anforderungen, sondern tatsächlich um die Einbindung der Finanzabteilungen in die Planung und Umsetzung der strategischen Entscheidungen. Optimierte Finanzkompetenzen und integrierte Finanzabteilungen steigern die Performance überdurchschnittlich - haben die Berater von Deloitte herausgefunden.

Die Integration der Finanzabteilung in alle Unternehmensbereiche spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Dies setzt den gezielten Aufbau einer am Geschäft orientierten Finanzkompetenz voraus“, so Dr. Hans-Rudolf Röhm, Partner und globaler Leiter Manufacturing bei Deloitte.

Fast zwei Drittel der Befragten - 72% - gaben an, dass vor allem der Widerspruch zwischen strategischer Entscheidung und operativer Umsetzungsmöglichkeit für Fehler in der Unternehmensführung verantwortlich seien. Mehr als 50% stellen einen Mangel an strategischer und operativer Flexibiltät fest und weitere 50% bewerten das Fehlen standardisierter Prozesse als entscheidende Ursache für die Fehler im Management. Das ist alles um so erstaunlicher, da gerade für diese Gründe inzwischen ausgereifte Systemlösung zur Verfügung stehen, die genau diese Fehler angehen. Wird da an tatsächlich falscher Stelle gespart - und zwar in so massivem Ausmass?

Die Studie stellt fest, dass die Optimierung im Finanzcontrolling in vielen Unternehmen Fortschritte gemacht hätte. Aber nur mit Fokus auf die Prozessoptimierung - nicht in Bezug auf die strategische Einbindung der Finanzabteilung in die Unternehmensstrategien. Der Einsatz von Finance Business Rules gilt als das am wenigsten entwickelte Investitionsfeld im Finanzbereich der Unternehmen. Dabei könnten vor allem hier enorme Potentiale ausgeschöpft werden. Die Optimierung von zentralen und performance-relevanten Bereichen - Pricing, Kostenkalkulation und Supply Chain sind besonders dankbare Einsatzgebiete.

Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass eine kompetente und in das Geschäft integrierte Finanzfunktion die auf Wertschaffung ausgerichtete Transformation von Unternehmen am meisten voranbringt“ (Dr. Hans-Rudolf Röhm, Deloitte).

Download der Studie
via Controlling-Portal

Im Gegensatz zu gestressten Weihnachtseinkäufern hatte ich in den vergangenen Tagen etwas Zeit - und vor allem Musse - mal ein paar Gedanken zusammenzutragen, warum Business Rules (respektive Business Rules Management = BRM) gerade für die Finanzindustrie so interessant sind. Wichtig auch gerade nach solch dramatischen Entwicklungen wie sie die aktuelle Finanzkrise mit sich bringen.
Die Erhöhung von Marktanteilen ist eher ein schwieriges Unterfangen (ich vernachlässige solche Abwanderungen von Kunden, wie sie die UBS gerade verkraften muss. Da können die anderen Anbieter für kurze Zeit signifikante Erträge über das Neukundengeschäft  generieren.) Noch schwieriger als Marktanteile zu gewinnen, ist der Erhalt der Margen, wie sie noch vor 10 Jahren möglich waren. Sie schmelzen weg wie Eis in der Sonne Spaniens. Und da schliesst sich der Kreis. In Zeiten, in denen die Geschäft wie geschmiert laufen, werden zu hohe Kosten gern vernachlässigt. In Krisenzeiten wird die Reduktion von Komplexität und damit die Senkung von Kosten zum Schlüsselfaktor.

Selten nahmen sich die Verwalter von Finanzprodukten in der Vergangenheit die Zeit, ihre Prozesse auf Effizienz zu trimmen. Jetzt rächt sich dieses Versäumnis. Einsparungspotentiale sollen in Krisenzeiten von jetzt auf gleich umgesetzt werden. Unter diesen Bedingungen entfaltet der Business-Rules-Ansatz seine höchstmöglichen Vorteile. Denn er hilft sehr rasch vor allem jene Umstände anzupacken, die für die ansteigende Komplexität der Geschäftdsregeln und -prozesse in Banken und Versicherungen verantwortlich sind:

• Geschäftsregeln müssen immer häufiger an marktspezifische und/oder staatliche Anforderungen angepasst werden. Die Anforderungen durch Regulierung wachsen stetig und die Zyklen der Anpassungen verkürzen sich
• Die Kundenbedürfnisse werden immer individueller. Immer mehr Kunden bestehen auf speziell zugeschnittene Verträge und Konditionen, deren Verwaltung teure Ressourcen bindet.
• Neue IT-Lösungen führen zu einer technisch spezifizierten Organisation von Prozessen und Geschäftsregeln. Das führt zu spezialisierten “Sprachen” innerhalb der Unternehmensorganisation - das inzwischen bekannte Phänomen  der Kommunikationsprobleme zwischen IT und Business. Hier ist eine Harmonisierung dringend notwendig.
• Mit der technologischen Umsetzung von Geschäftsprozessen nimmt die Redundanz von Geschäftsregeln zu. Denn die meisten Organisationen binden ein und dieselbe Regel oftmals als reduntante Varianten in die unterschiedlichen Prozesse ein. Das verhindert in steigendem Masse die für Agilität und Flexibilität so notwendige Transparenz in Prozessen.
• Auf Grund der IT-orientierten Umsetzung der Geschäftsprozesse ist eine Änderung von Geschäftsregeln sehr ressourcen- und zeitaufwändig. Prozesse können kaum noch zeitnah und marktorientiert angepasst werden.

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Wenn ein IT-Projekt startet, sind meist drei Leute (Rollen) massgeblich daran beteiligt: der Verantwortliche für die Entwicklung (oft beauftragt - sprich extern), ein Verantwortlicher für die Systemintegration (gern ein externer IT-Consultant) und der Nutzniesser sprich Kunde des Projektes. Es ist kein Geheimnis, dass diese Rollen (bzw. deren Vertreter) fast immer mit Konflikten zu kämpfen haben. In einem unterhaltsamen Podcast geht der Autor Brian Sommer diesem “Teufelsdreieck” nach und untersucht die Ursachen für diese Konflikte. Einige seiner Gründe sind tatsächlich interessant bzw. deren Geschichte und Hintergründe. Hier mal zwei von ihnen.

Systemintegrator vs. Berater
Managementberatungsunternehmen hatten in der Vergangenheit immer auf die unabhängige Beratung gesetzt. Dabei haben sie die Sicht ihrer Kunden als ihre eigene eingenommen. Brown nennt es das Goldene Zeitalter der Consultants. Dann, in den 90ern, begannen die Beratungsunternehmen eigene Leute die Lösungen entwickeln zu lassen. Diese Entwicklung ging zu Lasten der Kunden. Denn jetzt wurde nicht mehr beraten, sondern verkauft. Ein Interessenskonflikt war vorprogrammiert.

Dienstleister als “einsame Wölfe”
Einige Unternehmen haben hohe Sicherheitsanforderungen. Kundendaten sind für alle Externen tabu. Solche lone wolf environments erschweren es, das beste aus den Beratern herauszuholen. Im Gegensatz dazu stehen Unternehmen, die nach dem Leistungsprinzip organisiert sind. Sie setzen eine Qualitätssicherung ein, die unabhängig von Verkauf und Vertrieb arbeitet. Damit sind so aufgebaute Organisationen viel offener für die gemeinsame Nutzung von Informationen (intern und mit ihren Kunden). Es geht um die bestmögliche Lösung. Und das ist immer im Sinne des Kunden.

Der Podcast sei allen wärmstens ans Herz gelegt, die regelmässig in konfliktreichen IT-Projekten ihr Auskommen haben. Brian gibt direkt Hinweise zum Verständnis der Motivationen hinter den beiden Projektseiten: dem Systemsintegrator und dem Lieferanten von Unternehmenslösungen.

The IT ‘Devil’s Triangle’ [podcast]

gefunden via ZDNet

In den News von ZDNet.de steht heute, dass für drei Viertel (72%) der ITK-Unternehmen die Finanzkrise keine Auswirkungen haben wird. Das ist das Ergebnis einer Bitkom-Umfrage unter 352 deutschen ITK-Unternehmen. Lediglich 27% hatten angegeben, dass sich die Auftragslage verschlechtert hätte. Das Fazit der Firmen: für 2009 werden keine Anpassungen vorgenommen. Das trifft auch auf die Personalpolitik zu. Auch hier wird es keine bzw. kaum nennenswerte Reaktionen auf die Krise geben. Dennoch werden die Umsatzprognosen für das nächste Jahr von immerhin 43% der Unternehmen nach unten korrigiert.
Die Umfrage ergab ausserdem, das einzelne Segmente der ITK-Branche unterschiedlich von der Finanzkrise betroffen seien. Danach sind es vor allem die Hardware-Hersteller, die die Auswirkungen zu spüren bekommen. Dieser Sektor rechnet mit Turbulenzen. Software- und IT-Dienstleister agieren offensichtlich in einem robusteren Umfeld. Hier wird vom Bitkom-Präsidenten Scheer sogar ein Wachstum vorhergesagt. (Das freut mich natürlich für die Sowatec AG.)

Ehrlichgesagt halte ich die Aussichten für 2009 im Moment noch für etwas verfrüht. Mit einer ersten Prognose würde ich die Ergebnisse des dritten bzw. vierten Quartals von 2008 abwarten.

zum ZDNet-Artikel
zum aktuellen 24. Bitkom-Branchenbarometer (Rückblick auf das 2. Quartal 2008, Ausblick auf das 3. Quartal 2008, Erwartungen für 2008)

Fand eben ein sehr übersichtliches Schema für die Darstellung von Lebenszyklen bei der Softwareentwicklung - speziell für von uns entwickelten Business-Rules-Solutions. Dafür ist das Netz einfach super - eine dermassen handliches Sheet zu finden, dass man zum nächsten Kundenmeeting mitnehmen kann.

Es vereinfacht zwar die einzelnen Schritte bzw. Entwicklungsphasen drastisch - schon allein das Spezifizieren der Requirements bedarf ja in der Regel mehrerer Interationen. Diese oft sehr komplexe Phase (ist ja klar - danach richtet sich dann alles) - wird hier mal eben auf das unscheinbare “Specifications” runtergebrochen. Aber diese konsequente Reduzierung macht diese Übersicht ja so trefflich übersichtlich. <G> Ziel dieses Schemas ist mit den Worten des Autors

… to present how those requirements are supported in an Agile way using the BRMS and BPM products and not discussing about requirements management. So let state the specifications are our main entry point to detail the major work that needs to be done for developing the applications.

Der Agile Ansatz beim Entwickeln von Software hat ja gerade zum Ziel, kurze Iterationen zu erzwingen, damit so schnell wie möglich Businessanforderungen in einsatzfähige Software umgesetzt werden kann.

Zum gesamten Artikel von Jerome Boyer

Auf Tom Busers Blog fand ich die Zusammenfassung der aktuell sehr kontrovers diskutierten These über das Ableben der IT. Anlass ist ein eues Buch von Nicholas Carr, in dem er das Ende der internen IT prognostiziert. Utility Computing sei die standardisierte - die wirtschaftliche Alternative. Nicholas Carr ist für die IT-Industrie kein Unbekannter. 2003 gab es den ersten Streich: IT doesn’t matter. Nur 24 Monate später gabs dann Nachschlag - The End of Corporate Computing. Jetzt gibt es den fast konsequenten Rundumschlag: The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google.

Die firmeneigene Datenverarbeitung ist auf lange Sicht kostenineffizient. Verursachte Aufwände stünden in keinem Verhältnis zum Nutzen für ein Unternehmen. Die Entwicklung firmeneigener Software wird über kurz oder lang standardisiert werden können - und das bedeutet Einkaufen.
Einen interessanten Vergleich führt er für seine Argumentation heran: die Stromerzeugung zu Beginn des letzten Jahrhunderts. Anfangs haben die Unternehmen Elektrizität noch selbst mit firmeneigenen Generatoren erzeugt. Aber schon bald wurde diese wichtige Technologie ausgelagert. Gleiches Schicksal droht den IT-Abteilungen nach Massgabe des Autors in den nächsten 15 Jahren.

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Zum Theme Business Rules Management System (BRMS) fand ich eben in meinen Feeds einen Beitrag von Column2, der sich auf die Gartner BPM Konferenz der letzten Woche bezieht. Auf dieser Veranstaltung hielt Marc Kerreman zum aktuellen Entwicklungsstand von Business Rules Management Systems einen Vortrag. Wie stark Business Rules in Geschäftsprozesse eingreifen und sie optimieren können, war darin Schwerpunkt.
Business Rules werden als implizite und explizite Regeln definiert, die eine Geschäftsaktivität definieren und beschreiben (wobei implizit meint, das die Regeln in Applikationen eingebettet sind).

Auf dieser Basis wurde an dem Gartner-Event diskutiert, in welchem Masse sich Geschäftsregeln innerhalb eines Unternehmens durch geografische oder andere regulatorische Faktoren stark unterscheiden können. Marc Kerreman beschrieb die Vorteile von Business Rules Managementsystemen (BRMS), um die Komplexität von Geschäftsregeln quer durch ein Unternehmen hinweg in den Griff zu bekommen. Wichtig für diesen Aspekt ist, wer die Regeln eigentlich verwaltet bzw. verantwortlich für sie ist. Das sind entweder

• Business Manager - sie bestimmen jene Regeln, die häufig geändert werden müssen, um geschäftliche Agilität sicherzustellen; sie definieren und verfassen vor allem die die weniger komplexen Regeln.
• Systemarchitekten verfassen die weiaus komplexeren Regeln und sind ausserdem dafür verantwortlich, dass das System reibungslos performt.
• Businessanalysten entwerfen neue Regeln - basierend auf ihren Analysen; sie erforschen und simulieren Regelszenarien.

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Ehe das neue Jahr vollends etabliert ist, will ich noch einige Neujahrsgrüsse loswerden. Allen Leserinnen und Lesern wünsche ich ein erfolgreiches Neues Jahr. Auf das auch in 2008 Wünsche in Erfüllung gehen, Projekte erfolgreich beendet und Herausforderungen gemeistert werden.

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Da die Sowatec AG auch Banken auf der Kundenliste haben, interessieren mich Themen aus dieser Branche natürlicherweise. Insbesondere Innovationen bzw. Analysen habe es mir scheints diese Woche angetan. Via dem Bank Channel wurde ich kürzlich auf einen interessanten aufmerksam: ein Rückblick auf die letzten Jahre mit einigen Anmerkungen für die Zukunft.Banken haben das Internet-Banking als Mittel aufgebaut, neue Geschäfte zu generieren bzw. neue Wege zu Offline-Kunden bzw. neuen Kundengenerationen zu finden. Effektivs Cross-Selling Cross-Border-Services für den Firmen- als auch das Retail-Kundensegment. Internet-Banking wird ausserdem genutzt, um profilorientierte Marketingkampagnen für die unterschiedlichen Produkte aufzusetzen.
Eine Zusammenfassung: weiterlesen »