Regelwerk

Ein einführendes Webinar (live web seminar) zum Thema predictive analytics wird es am kommenden Freitag (13. März) geben. James Taylor hatte das Seminar kurz und knapp auf seinem Blog JT on EDM angekündigt. Die Veranstaltung findet 10:30 am PST - bzw. 17.30 nach bürgerlicher Zeit statt.

Das Thema der vorhersagbaren Analysen ist im Enterprise Decision Management ein Thema mit wachsender Bedeutung. Nach Meinung von James Taylor gehören predictive analytics zu den kritischen Bedingungen für den Erfolg im Unternehmen. Neben einer Einfühurng bzw. Übersicht zum Thema sollen vor allem konkrete Beispiele aus der Praxis demonstriert werden. Diese Erfolgsgeschichten sollen verdeutlichen, in welchem Masse Vorhersagen Managern bei ihrer Arbeit helfen. Denn mit etwas weniger genauen Worten könnte man predicitive analytics so umschreiben: man betreibe die Analyse von Data Mining mit den Mitteln der Marktforschung - also die Ausswertung bereits erhobener Daten mit Instrumenten der Marktforschung. Solchen Instrumenten stehen Informationstechniker von ihrer Art her und historisch betrachtet eher skeptisch gegenüber, weshalb das Thema durchaus kontrovers diskutiert wird. Ein Grund mehr, gerade auch für die Skeptiker, da mal reinzuschauen.

Zur Registrierung für das Webinar
predictive analytics und Enterprise Decision Management bei wikipedia.org

Der BI Questions Blog hat vorgestern ein vorausschauendes Posting veröffentlich über mögliche Fallstricke 2009. Zum Beispiel Business Intelligence. Da könnte es

1. Unternehmen geben, die ohne BI versuchen auszukommen - und scheitern.
Für am Markt aktiv agierende Unternehmen ist es inzwischen kaum noch möglich, ohne ein geplante Geschäftsanalytik die eigenen Strategien umzusetzen. BI ist eine mittel- bis langfristige Anglegenheit und - wie Timo Elliott schreibt - “important, but rarely urgent”. In ökonomisch schwierigen Zeiten wie diesen könnten die täglichen Herausforderungen dazu führen, diese dennoch wichtigen Dinge in Sachen Geschäftsanalytik zu vernachlässigen. Doch Aktionen ohne fundamentales Berichtswesen stehen auf wackelingen Füssen und sind wenig geeignet, ein Unternehmen durch unsicheres Fahrwassser zu führen.

2. Die Verantwortlichen verlassen sich auf manuell erstellte Datensammlungen - und werden damit Geld verlieren.
Administrative Taktiken wie “du sollst nicht alles kaufen” könnten dazu verführen, an der falschen Stelle zu sparen. Anstelle auf den Einsatz von speziell für BI entwickelter Software greifen Sparfüchse im Management auf die manuell kodierte SQL-Extraktion zurück oder auf die Datenmanipulation via Excel-Makros. Kurzfristig steht das Budget dann recht gut da. Die Entwicklung und Pflege selbst erstellter Lösungen kostet jedoch langfristig mehr Geld als fertige Lösungen. Der BI-Verantwortliche verlässt das Unternehmen, die Skripte sind nicht ausdokumentiert, niemand kann die selbstgestrickten Tools benutzen. Ein Anbieter für BI-Lösungen muss her, der den mangelhaften oder sehr individuellen Code dann überarbeiten soll. Über kurz oder lang muss dann doch auf ein professionell erstellte Lösung zurückgegriffen werden. Monate sind unterdessen ins Land gegangen. Von dem Schaden einmal abgesehen, den falsch erstellte Geschäftsanalytiken hinterlassen

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Es gibt Blogeinträge, da ist die Welt nach dem Lesen nicht die gleiche wie davor. - Oder so ähnlich. Jedenfalls hat mir die Lektüre von Carole-Ann zur Entmystifizierung von CEP heute so ein Aha-Erlebnis verschafft. CEP bzw. Complex Event Processing als

ein Themenbereich der Informatik, der sich mit der Erkennung, Analyse, Gruppierung und Verarbeitung voneinander abhängiger Ereignissen (engl. Events) beschäftigt. (wikipedia.de)

Da gab es für mich hin und wieder Fragezeichen, die durch meinen Kopf wanderten. Dank des Artikels sind nun die Unterschiede und Abgrenzungen von Werkzeugen des Prozessmanagements und Business-Rules-Management-Systemen recht deutlich geworden.

Business-Prozessmanagement (BPM) und Business-Rules-Managementsysteme (BRMS) nutzen zwei Arten von Technologien: BRMS-Werkzeuge werden eingesetzt, um Businessverantwortliche ihre Entscheidungen treffen zu lassen. BPM-Tools werden für die Ausführung von Prozessen genutzt, die auf jene Entscheidungen zurückgehen, die ein BRMS-Tool abbildet. So weit, so gut. Als CEP auf den Plan trat, gab es Fragen bezüglich seiner Unterscheidbarkeit zu BPM und BRMS und letztlich seines Einsatzgebietes - oder wie Carol-Ann beschreibt:

When CEP comes into the picture, we feel compelled to question this model.  Is CEP the right technology for processes?  Is it the right technology for decisions?  Some go as far as questioning whether CEP should replace Business Intelligence (BI) and/or Business Activity Monitoring (BAM).

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Auf James Taylor’s Decision Management finde ich immer wieder informative Diskussionen und Anregungen. Gestern gab es einen Dreiteiler zum Thema Business Technologie bzw. warum es so wichtig ist, jene Transformation von der Informationstechnologie (IT) zur Business Technology (BT) zu vollziehen. Denn die Kontrolle über die technologischen Systeme bzw. von ihnen gesteuerte Prozesse zurückzugewinnen - ist ja nicht umsonst auch ein so wichtiges Thema des Business Rules Managements. Und weil das im Artikel benutzte Eingangszitat eines anderen Bloggers so treffend ist, übernehme ich es einfach mal und gehe dann etwas auf die drei Blogeinträge ein.

“If we don’t get from IT (Information Technology) to BT (Business Technology) we’re going to have more disasters like our present mortgage meltdown. Why? Because IT creates impenetrable systems that human beings can’t manage. BT is about human beings back in control” (George Colony in BPM and SOA: Where IT Is Going if Real People Take It There )

Nach James Taylor sind die Kernelemente dieses Wechsels von der Informations- zur Business-Technologie folgende:

• Business control - Wie lassen sich die aktuellen IT-Systeme im täglichen Business effizient nutzen?
• Business agility - Wie kann die (technische) Schwerfälligkeit der IT mit den Bedürfnissen nach im schneller geforderten Reaktionszeiten vereinbart werden.
• Business intelligence - Wie kann das Business in einem umfassenden Sinn an Intelligenz gewinnen?

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Tyner Blain, einer meiner meistgelesenen Blogs, hatte jüngst einen Artikel veröffentlich, der sich mit verborgenen Entscheidungen in Geschäftsprozessen beschäftigte. Sehr erhellend - und wie immer gibt er dazu ein praxisnahes Beispiel.

Er beschreibt ausführlich, dass es sehr sinnvoll sein kann, die definierten Businessprozesse wirklich genau anzusehen und auf verborgene Entscheidungen hin abzuklopfen. Verborgen sind Entscheidungen dann, wenn stillschweigend nur eine Alternative von zwei Möglichkeiten als Prozessschritt ausgewählt wird - ohne die zweite im Prozess auch nur zu erwähnen.
Sein Beispiel: Die Suche nach einem Kunden, die einen automatisierten Prozess einleitet. Drei Möglichkeiten an Resultaten kann es geben:

1. Kein Resultat - ein neuer Kunde wird angelegt.
2. Ein Resultat - der Kunde wird ausgewählt.
3. Mehr als eines bis viele Resultate - ein neuer Kunde wird angelegt.

In diesem Szenario ist natürlich die Variante 3 Anlass für ein genaueres Hinschauen. Warum wird ein neuer Kunde angelegt, wenn es einfach zuviele Resultate hat. Aus Effektivitätsgründen ist in diesem Prozess entschieden worden, keine Zeit beim Selektionsprozess zu verlieren. Dafür werden Dubletten in Kauf genommen, die zu einem späteren Zeitpunkt einfach beglichen werden. Trotzdem ist bei dieser Variante des Prozesses  eine manuelle Intervention nötig. Das heisst, der Prozess wird unterbrochen.

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Vorrausschauende oder vorhersagende Analysen - predictive analytics - sind ja zur Zeit ein echtes Buzzword. Für mich ist die Verteilung zwiischen Potential und Hype noch nicht ganz klar. Aber wie auch immer sich dieses neue Instrument entwickeln wird, ist es interessant, es auf seine Implikationen zu untersuchen. Das hat vorab einmal Paul Haley auf seinem Blog Commercial Intelligence gemacht. Ein sagenhaft informativer Artikel - das muss man neidlos anerkennen.
Der Artikel hat sich zum Ziel gesetzt, die künftigen Auswirkungen vorausschauender Analysen für das Decision-Management zu erläutern. Fast virtuos bringt der Autor einige wichtige Leitthemen für modernes, flexibles Management zusammen:

• Business Intelligence
• Enterprise Decision Management
• Predictive Analytic Sweet Spots
• Predictive Analytic Challenges

Dankbarerweise reisst er nicht nur aktuelle Diskussionen an, sondern schätzt auch gleich noch die Bedeutungen der aktuellen Entwicklungen in einem grösseren Kontext ein. Sprich welche Bedeutung vorausschauendes Analysieren für Enterprise Decision Management hat, warum Regel nicht allein ausreichen und in welcher Weise Innovationen und ein anpassungsfähiges Management zusammengehören.

• Predictive analytics is not enough for EDM
• Rules are not enough for EDM
• Innovate for Rewards with bounded Risk
• Adaptive Decision Management (ADM)
• Innovation and ADM

Der Artikel ist dementspreched etwas lang geworden. Und nicht nur zum Lesen braucht es seine Zeit. Auch das Verdauen will in diesem Fall mit ausreichend Ressourcen versehen sein. Das ist Stoff gleich für die ganze Woche.

zum Artikel Adaptive Decision Management

John Rymer and Mike Gualtieri von Forrester haben gerade die Business Rules Platforms Wave for 2008 veröffentlicht - Untertitel: ILOG, Fair Isaac, Pegasystems, Corticon, And Haley Lead, But Innovations Software Technology Is Also Very Strong.
Ich habe keinen Zugang zu Forrester, aber glücklicherweise hat James Taylor (Decision Management Blog) etwas dazu geschrieben.

Forrester bewertete 13 Plattformen von 11 Anbietern, die Business-Rules-Lösungen entwickeln. Mit Hilfe von 175 Kriterien ermittelten sie technologischen Führungspositionen in dem Segment. ILOG JRules, Fair Isaac Blaze Advisor, und Pegasystems PegaRULES marschieren an der Spitze. Das ist jetzt nicht wirklich überraschend. Dahinter behaupten Haley Limited (Haley Expert Rules), Corticon Technologies, und Innovations Software Technology die Plätze, dicht gefolgt von InRule Technology

Die Inhalte der Evaluation konzentrieren sich auf folgende Schwerpunkte:

• Business-Rules-Plattformen als Schlüssel für Dynamische Geschäftsanwendungen
• Evaluation von Business-Rules-Plattformen
• Herstellerprofile
• Ergänzendes Informatsmaterial

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Ich gebe es zu, Marketingmenschen - vor allem in grösseren Unternehmen - sind heute nicht mehr zu beneiden. Vorbei scheinen die Zeiten, in denen coole Leute hauptsächlich mit interessanten anderen Leuten aus der Designabteilung entspannte Meetings abhalten konnten - mit anschliessenden after hours im Club um die Ecke. Oder war das immer schon eine überspannt falsche Einschätzung?
Jedenfalls scheinen diese rosigen Zeiten für Marketingfachleute vorbei. Denn deren Anforderungen, immer und zu jedem Zeitpunkt die richtigen Kommunikationsinstrumente und -taktiken einzusetzen, steigen exorbitant mit dem Anforderungen durch das Customizing. Und die Erwartungen an den Erfolg der eingesetzten Mittel ebenso. Aber was macht man, wenn während der gesamten Ausbildung das Produkt im Zentrum stand - und jetzt ein Paradigmenwechsel stattfindet? Die Kunden waren zwar schon immer König und Königin. Doch inzwischen scheinen der Worte genug gewechselt - das Marketing wird muss unwiderruflich kundenzentriert werden - in seinem vollumfänglichen Wortsinn. Ein paar Anforderungen zu Erinnerung:

• Wachsender Druck auf die Produktentwicklung, kundenspezifische Lösungen zu entwickeln
• Die Zahl anspruchsvoller Kunden steigt, die erwarten, dass sie und ihre Bedürfnisse dem Unternehmen bekannt sind.
• Zunehmende Restriktionen der Gesetzgeber, wie die klassischen Mittel der Kommunikation angewandt werden dürfen (Richtlinien zu Mailings, Spam, Telefonmarketing etc.)
• Die Entwicklung vor allem bei jüngeren Käufergenerationen, alles sofort verfügbar zu haben. Im angelsächsichen Raum spricht man von einer no waiting culture.
• Steigende Anforderungen von Kundenseite gegenüber Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit in den Produkten.
• Agile, junge Unternehmen machen es Branchenschwergewichten zunehmend schwer, in diesen schnellen Zeiten angemessen Schritt zu halten. Sie sind mit ihren beweglichen Strukturen meist schneller und reagieren aus der Sicht der Kunden rechtzeitig auf deren Bedürfnisse.

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Mike Schaffner schrieb vor ein paar Tagen über 8 Trends der Business-Technologie, die man nicht aus den Augen lassen sollte. Er bezieht sich auf einen Artikel, der im Consulting-Organ von McKinsey veröffentlicht wurde. Hier die 8 Trends, die es nach Schaffner zu beobachten gilt:

Relationship Management

• Kreativität verteilen (Distributing co-creation): Das Internet erlaubt neue, kollaborative Wege für die Entwicklung neuer Produkte und Services.
• Die Bedürfnisse und das Wissen der Kunden in der Produktentwicklung einsetzen (crowdsourcing).
• Die Welt der Talente anzapfen: die virtuelle Welt kennt keine Grenzen.
• Aus Interaktionen mehr herausholen: - Technik hilft uns, unsere Anstrengungen zu fokussieren und überführt transaktionsbezogene Aktivitäten in kosteneffektivere Lösungen

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Zum Theme Business Rules Management System (BRMS) fand ich eben in meinen Feeds einen Beitrag von Column2, der sich auf die Gartner BPM Konferenz der letzten Woche bezieht. Auf dieser Veranstaltung hielt Marc Kerreman zum aktuellen Entwicklungsstand von Business Rules Management Systems einen Vortrag. Wie stark Business Rules in Geschäftsprozesse eingreifen und sie optimieren können, war darin Schwerpunkt.
Business Rules werden als implizite und explizite Regeln definiert, die eine Geschäftsaktivität definieren und beschreiben (wobei implizit meint, das die Regeln in Applikationen eingebettet sind).

Auf dieser Basis wurde an dem Gartner-Event diskutiert, in welchem Masse sich Geschäftsregeln innerhalb eines Unternehmens durch geografische oder andere regulatorische Faktoren stark unterscheiden können. Marc Kerreman beschrieb die Vorteile von Business Rules Managementsystemen (BRMS), um die Komplexität von Geschäftsregeln quer durch ein Unternehmen hinweg in den Griff zu bekommen. Wichtig für diesen Aspekt ist, wer die Regeln eigentlich verwaltet bzw. verantwortlich für sie ist. Das sind entweder

• Business Manager - sie bestimmen jene Regeln, die häufig geändert werden müssen, um geschäftliche Agilität sicherzustellen; sie definieren und verfassen vor allem die die weniger komplexen Regeln.
• Systemarchitekten verfassen die weiaus komplexeren Regeln und sind ausserdem dafür verantwortlich, dass das System reibungslos performt.
• Businessanalysten entwerfen neue Regeln - basierend auf ihren Analysen; sie erforschen und simulieren Regelszenarien.

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