Regelwerk

Im Gegensatz zu gestressten Weihnachtseinkäufern hatte ich in den vergangenen Tagen etwas Zeit - und vor allem Musse - mal ein paar Gedanken zusammenzutragen, warum Business Rules (respektive Business Rules Management = BRM) gerade für die Finanzindustrie so interessant sind. Wichtig auch gerade nach solch dramatischen Entwicklungen wie sie die aktuelle Finanzkrise mit sich bringen.
Die Erhöhung von Marktanteilen ist eher ein schwieriges Unterfangen (ich vernachlässige solche Abwanderungen von Kunden, wie sie die UBS gerade verkraften muss. Da können die anderen Anbieter für kurze Zeit signifikante Erträge über das Neukundengeschäft  generieren.) Noch schwieriger als Marktanteile zu gewinnen, ist der Erhalt der Margen, wie sie noch vor 10 Jahren möglich waren. Sie schmelzen weg wie Eis in der Sonne Spaniens. Und da schliesst sich der Kreis. In Zeiten, in denen die Geschäft wie geschmiert laufen, werden zu hohe Kosten gern vernachlässigt. In Krisenzeiten wird die Reduktion von Komplexität und damit die Senkung von Kosten zum Schlüsselfaktor.

Selten nahmen sich die Verwalter von Finanzprodukten in der Vergangenheit die Zeit, ihre Prozesse auf Effizienz zu trimmen. Jetzt rächt sich dieses Versäumnis. Einsparungspotentiale sollen in Krisenzeiten von jetzt auf gleich umgesetzt werden. Unter diesen Bedingungen entfaltet der Business-Rules-Ansatz seine höchstmöglichen Vorteile. Denn er hilft sehr rasch vor allem jene Umstände anzupacken, die für die ansteigende Komplexität der Geschäftdsregeln und -prozesse in Banken und Versicherungen verantwortlich sind:

• Geschäftsregeln müssen immer häufiger an marktspezifische und/oder staatliche Anforderungen angepasst werden. Die Anforderungen durch Regulierung wachsen stetig und die Zyklen der Anpassungen verkürzen sich
• Die Kundenbedürfnisse werden immer individueller. Immer mehr Kunden bestehen auf speziell zugeschnittene Verträge und Konditionen, deren Verwaltung teure Ressourcen bindet.
• Neue IT-Lösungen führen zu einer technisch spezifizierten Organisation von Prozessen und Geschäftsregeln. Das führt zu spezialisierten “Sprachen” innerhalb der Unternehmensorganisation - das inzwischen bekannte Phänomen  der Kommunikationsprobleme zwischen IT und Business. Hier ist eine Harmonisierung dringend notwendig.
• Mit der technologischen Umsetzung von Geschäftsprozessen nimmt die Redundanz von Geschäftsregeln zu. Denn die meisten Organisationen binden ein und dieselbe Regel oftmals als reduntante Varianten in die unterschiedlichen Prozesse ein. Das verhindert in steigendem Masse die für Agilität und Flexibilität so notwendige Transparenz in Prozessen.
• Auf Grund der IT-orientierten Umsetzung der Geschäftsprozesse ist eine Änderung von Geschäftsregeln sehr ressourcen- und zeitaufwändig. Prozesse können kaum noch zeitnah und marktorientiert angepasst werden.

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Wenn ein IT-Projekt startet, sind meist drei Leute (Rollen) massgeblich daran beteiligt: der Verantwortliche für die Entwicklung (oft beauftragt - sprich extern), ein Verantwortlicher für die Systemintegration (gern ein externer IT-Consultant) und der Nutzniesser sprich Kunde des Projektes. Es ist kein Geheimnis, dass diese Rollen (bzw. deren Vertreter) fast immer mit Konflikten zu kämpfen haben. In einem unterhaltsamen Podcast geht der Autor Brian Sommer diesem “Teufelsdreieck” nach und untersucht die Ursachen für diese Konflikte. Einige seiner Gründe sind tatsächlich interessant bzw. deren Geschichte und Hintergründe. Hier mal zwei von ihnen.

Systemintegrator vs. Berater
Managementberatungsunternehmen hatten in der Vergangenheit immer auf die unabhängige Beratung gesetzt. Dabei haben sie die Sicht ihrer Kunden als ihre eigene eingenommen. Brown nennt es das Goldene Zeitalter der Consultants. Dann, in den 90ern, begannen die Beratungsunternehmen eigene Leute die Lösungen entwickeln zu lassen. Diese Entwicklung ging zu Lasten der Kunden. Denn jetzt wurde nicht mehr beraten, sondern verkauft. Ein Interessenskonflikt war vorprogrammiert.

Dienstleister als “einsame Wölfe”
Einige Unternehmen haben hohe Sicherheitsanforderungen. Kundendaten sind für alle Externen tabu. Solche lone wolf environments erschweren es, das beste aus den Beratern herauszuholen. Im Gegensatz dazu stehen Unternehmen, die nach dem Leistungsprinzip organisiert sind. Sie setzen eine Qualitätssicherung ein, die unabhängig von Verkauf und Vertrieb arbeitet. Damit sind so aufgebaute Organisationen viel offener für die gemeinsame Nutzung von Informationen (intern und mit ihren Kunden). Es geht um die bestmögliche Lösung. Und das ist immer im Sinne des Kunden.

Der Podcast sei allen wärmstens ans Herz gelegt, die regelmässig in konfliktreichen IT-Projekten ihr Auskommen haben. Brian gibt direkt Hinweise zum Verständnis der Motivationen hinter den beiden Projektseiten: dem Systemsintegrator und dem Lieferanten von Unternehmenslösungen.

The IT ‘Devil’s Triangle’ [podcast]

gefunden via ZDNet

Es gibt Blogeinträge, da ist die Welt nach dem Lesen nicht die gleiche wie davor. - Oder so ähnlich. Jedenfalls hat mir die Lektüre von Carole-Ann zur Entmystifizierung von CEP heute so ein Aha-Erlebnis verschafft. CEP bzw. Complex Event Processing als

ein Themenbereich der Informatik, der sich mit der Erkennung, Analyse, Gruppierung und Verarbeitung voneinander abhängiger Ereignissen (engl. Events) beschäftigt. (wikipedia.de)

Da gab es für mich hin und wieder Fragezeichen, die durch meinen Kopf wanderten. Dank des Artikels sind nun die Unterschiede und Abgrenzungen von Werkzeugen des Prozessmanagements und Business-Rules-Management-Systemen recht deutlich geworden.

Business-Prozessmanagement (BPM) und Business-Rules-Managementsysteme (BRMS) nutzen zwei Arten von Technologien: BRMS-Werkzeuge werden eingesetzt, um Businessverantwortliche ihre Entscheidungen treffen zu lassen. BPM-Tools werden für die Ausführung von Prozessen genutzt, die auf jene Entscheidungen zurückgehen, die ein BRMS-Tool abbildet. So weit, so gut. Als CEP auf den Plan trat, gab es Fragen bezüglich seiner Unterscheidbarkeit zu BPM und BRMS und letztlich seines Einsatzgebietes - oder wie Carol-Ann beschreibt:

When CEP comes into the picture, we feel compelled to question this model.  Is CEP the right technology for processes?  Is it the right technology for decisions?  Some go as far as questioning whether CEP should replace Business Intelligence (BI) and/or Business Activity Monitoring (BAM).

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Tyner Blain, einer meiner meistgelesenen Blogs, hatte jüngst einen Artikel veröffentlich, der sich mit verborgenen Entscheidungen in Geschäftsprozessen beschäftigte. Sehr erhellend - und wie immer gibt er dazu ein praxisnahes Beispiel.

Er beschreibt ausführlich, dass es sehr sinnvoll sein kann, die definierten Businessprozesse wirklich genau anzusehen und auf verborgene Entscheidungen hin abzuklopfen. Verborgen sind Entscheidungen dann, wenn stillschweigend nur eine Alternative von zwei Möglichkeiten als Prozessschritt ausgewählt wird - ohne die zweite im Prozess auch nur zu erwähnen.
Sein Beispiel: Die Suche nach einem Kunden, die einen automatisierten Prozess einleitet. Drei Möglichkeiten an Resultaten kann es geben:

1. Kein Resultat - ein neuer Kunde wird angelegt.
2. Ein Resultat - der Kunde wird ausgewählt.
3. Mehr als eines bis viele Resultate - ein neuer Kunde wird angelegt.

In diesem Szenario ist natürlich die Variante 3 Anlass für ein genaueres Hinschauen. Warum wird ein neuer Kunde angelegt, wenn es einfach zuviele Resultate hat. Aus Effektivitätsgründen ist in diesem Prozess entschieden worden, keine Zeit beim Selektionsprozess zu verlieren. Dafür werden Dubletten in Kauf genommen, die zu einem späteren Zeitpunkt einfach beglichen werden. Trotzdem ist bei dieser Variante des Prozesses  eine manuelle Intervention nötig. Das heisst, der Prozess wird unterbrochen.

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Vorrausschauende oder vorhersagende Analysen - predictive analytics - sind ja zur Zeit ein echtes Buzzword. Für mich ist die Verteilung zwiischen Potential und Hype noch nicht ganz klar. Aber wie auch immer sich dieses neue Instrument entwickeln wird, ist es interessant, es auf seine Implikationen zu untersuchen. Das hat vorab einmal Paul Haley auf seinem Blog Commercial Intelligence gemacht. Ein sagenhaft informativer Artikel - das muss man neidlos anerkennen.
Der Artikel hat sich zum Ziel gesetzt, die künftigen Auswirkungen vorausschauender Analysen für das Decision-Management zu erläutern. Fast virtuos bringt der Autor einige wichtige Leitthemen für modernes, flexibles Management zusammen:

• Business Intelligence
• Enterprise Decision Management
• Predictive Analytic Sweet Spots
• Predictive Analytic Challenges

Dankbarerweise reisst er nicht nur aktuelle Diskussionen an, sondern schätzt auch gleich noch die Bedeutungen der aktuellen Entwicklungen in einem grösseren Kontext ein. Sprich welche Bedeutung vorausschauendes Analysieren für Enterprise Decision Management hat, warum Regel nicht allein ausreichen und in welcher Weise Innovationen und ein anpassungsfähiges Management zusammengehören.

• Predictive analytics is not enough for EDM
• Rules are not enough for EDM
• Innovate for Rewards with bounded Risk
• Adaptive Decision Management (ADM)
• Innovation and ADM

Der Artikel ist dementspreched etwas lang geworden. Und nicht nur zum Lesen braucht es seine Zeit. Auch das Verdauen will in diesem Fall mit ausreichend Ressourcen versehen sein. Das ist Stoff gleich für die ganze Woche.

zum Artikel Adaptive Decision Management

Nach einem Whitepaper, das BEA Systems in den letzten Tagen veröffentlich hat, ist Business Process Management noch längst nicht auf dem Zenit angekommen. Im Gegenteil - die Kurve für Interesse und Aufmerksamkeit steigt weiterhin steil nach oben. BEA hat zahlreiche Reports, Umfragen und Fachartikel analyisiert und kommt zu folgendem Ergebnis was die Trends in diesem Jahr angeht.

• Starkes Wachstum - Der BPM Markt ist einer der schnellstwachsenden Märkte der Softwareindustrie. Bis 2011 erwartet man eine 10-fache Wachstumrate.
• Konsolidierungen und gebündelte Technologien - Die Marktbereinigungen sind in vollem Gange. Heute agieren nur noch 25 Anbieter gegen 150 Anbietern in 2005.
• verkürzte Projektlaufzeiten - immer komplexere Prozesse werden mit BPM gesteuert. 65 Prozent der eingesetzten BPM-Lösungen integrieren bereits drei oder mehr Systeme. Eine stärkere Integration in bestehende Systeme sind die wichtigsten Trends in diesem Jahr.
• Mehr Kontrolle im Unternehmenmanagement - die Herausforderungen liegen vor allem in der Verbesserung der internen Policies und der Change Management Prozesse.

Ausserdem gehen von Collaborations- und Social Computung starke Impulse aus. Für die meisten IT- und Businessmanager steht zudem fest, dass der Optimierung der Prozesse dringlichste Aufmerksamkeit zukommen muss. Es ist signifikant, dass dieser Herausforderung höhere Priorität eingeräumt wird als beispielsweise der Markteinführung neuer Produkte oder globales Wachstum. Ja sogar die Kostenkontrolle soll gegenüber der Verbesserung der Prozesse zurückstehen.Das Whitepaper hat sich zur Aufgabe gemacht, einige Fragen näher zu betrachten.

• Wie sieht der aktuelle BPM-Markt aus (Übersicht, sein Wachstum und Reifegrad)
• die Top-7-Treiber für den ROI im BPM
• Wie verbessern BPM-Marktkonsolidierungen und Technologiekonvergenz den Kundennutzen
• Wie verändern Kollaborationen und Social Computing Ad-hoc-Prozesse werden
• Wie BPM  immer stärker die tradionellen Unternehmensanwendungen verbinden wird.

Nach einer kostenlosen Registrierung kann man sich das Whitepaper bei BEA herunterladen. Leider müssen europäische Anfragen mit einigen Problemen bei der Anmeldung zurecht kommen.

Habe einen lohnenden Artikel bei Jim Sinur (Perspectives on Business Process Management) gefunden, dessen Aussagen ich vollkommen beipflichten möpchte. Er beschreibt fünf Gründe, die aus seiner Sicht mit Sicherheit dazu führen, das ein Business Prozessmanagement zum Scheitern verurteilt ist.

1. Das Management unterstützt BPM nur halbherzig.
Einer der entscheidenden Umstände für erfolgreiches Business-Prozessmanagement ist die Unterstützung aus der Geschäftsleitung. Der Hauptgrund hierfür - es gibt zuwenig Geschäftsführer, die die Dringlichkeit von professionell geführten BPM verstanden haben und deshalb BPM ungeteilte Aufmerksamkeit zuteil werden lassen.
Wenn es an ausreichender Unterstützung durch die Geschäftsleitung fehlt, hilft möglicherweise ein Visionär im Unternehmen weiter, der verinnerlicht hat, dass gute Prozesse immer eine Erhöhung der Produktivität bedeuten - und der natürlich die nötige Kompetenz besitzt, Werkzeuge für diese Visionen einzufordern. Meistens jedoch müssen Business-Prozessmanager ohne diesen Support auskommen. Alles was jetzt eigentlich hilft, ist ein Modellprozess in kleinerem Masstab, der in wenigen Monaten umgesetzt werden kann. Wiederholbare - sprich kalkulierbare Wirkungen - sind es, die die Unterstützung eines Business Prozessmangementes realistisch werden lassen.

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