Regelwerk

Unter dem Titel IT and finance people must learn to work together erschien letzte Woche ein kritischer Artikel. zum Verhältnis von CIO und CFO. Und das ist nach Meinung des Artikels so gar nicht im Lot. Verantwortliche aus der Technologie kämpfen noch immer darum, die unternehmerische Bedeutung der IT nachzuweisen. Doch darum kann und darf es in Zeiten wie diesen nicht mehr gehen. Stattdessen ist es für beide Seiten von entscheidender Bedeutung, eine handlungsfähige Allianz miteinander einzugehen. Das zumindest macht nach Meinung von Gartner-Analysten einzig Sinn.

“The CIO and CFO have to devote time to aligning the economic architecture and the enterprise architecture of the business. In order for CFOs and CIOs to ally closely, they must come to a shared view of value. The most powerful tools for achieving this alignment are portfolio management and enterprise architecture,” sagt Dave Aron, Vice-President und Research-Director für die Gartner Executive Programme (EXP).

Ein Verhältnis zwischen beiden, dass auf mehr Vertrauen setzt, würde spürbar bessere Kennzahlen bzw. Geschäftsergebnisse hervorbringen. Denn die wachsende Verantwortung der CFOs auf strategischer Ebene hätte direkten Einfluss auf die IT - nämlich auf wirkungsvolle Investitionen einerseits und damit auf die Einflussmöglichkeiten der IT-Verantwortlichen andererseits. Gleichzeitig würde ein Unternehmen von dieser Kollaboration an Flexibilität gewinnen, denn eine vertrauensvolle Basis zwischen CFO und CIO verbessert grundsätzlich die Kommunikation und baut unnötige Verzögerungen zwischen Planung und Umsetzung ab.

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Kürzlich fand ich - wie schon oft - einen vielversprechenden Artikel bei Tyner Blain. Diesmal ging es um die tatsächlichen Vorteile des Freemium-Geschäftsmodells. Freemium als Begriff ist seit 2006 in Gebrauch - nach einem Artikel von Fred Wilson. Das Geschäftsmodell meint nichts anderes, als dass nicht jeder Anwender bezahlt. Die Anwender entscheiden, wie sie die Anwendung nutzen wollen. Einen Teil eines Programms oder Service ist kostenlos, die Premium-Version ist dann kostenpflichtig. Wir kennen das Modell aus dem Web durch Skype und Flickr, noch länger als eingeschränkte Nutzungsmodelle von Shareware- oder Vollversionen.

Tyner Blain beschreibt in seinem Artikel etwas hintergründiger, warum das Modell erfolgreich ist bzw. für welche Geschäfte es sich das Modell lohnt. Und dass seine eigentliche Herausforderung eigentlich ist, aus den freien Anwendern zahlende zu machen. Denn die Rechnung, die dem Modell zugrunde liegt, geht nicht immer oder während des gesamten Nutzenzyklus auf. Die von Tyner Blain als entscheidend gestellte Frage ist die:

“What percentage of your users will pay when a free version is available?”

Wieviele Anwender also werden auf jene Funktionen zurückgreifen, die nur in der Premium-Version verfügbar sind. Das scheint tatsächlich eine difizile und für den Erfolg wichtige Frage zu sein. Wenn zum Beispiel - wie bei einigen Online-Angeboten - zu viel bereits in den Premiumbereich fällt, füllt man sich schnell “abgezockt” - Es baut sich ein generelles Misstrauen inklusive Widerstände auf. Wird der Funktionsumfang zu grosszügig angeboten, wird kaum jemand die kostenpflichtige Version einsetzen. Erschwerend kommt für eine sinnvolle Antwort kommt sicher hinzu, dass die Frage von Anwendung zu Anwendung unterschiedlich wird beantwortet werden müssen.

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Software as a Service steht vor allem bei Budgetverantwortlichen hoch im Kurs. Erst recht in Zeiten, in denen Anschaffungskosten in ein (fast) leeres Kontor zu Buche schlagen. Da bietet sich das Distributionsmodell - nur die Nutzung, nicht die Software zu zahlen - förmlich an. Hat es doch den Vorteil, dass sich die Anschaffungskosten schlagartig senken lassen.
Jetzt hat Gartner in einer Studie herausgefunden, dass der Kostenvorteil von SaaS nur bedingt durchschlägt. Diese gesparten Kosten bei der Anschaffung werden vom Geschäftsmodell mit der Zeit jedoch relativiert. Was vordem ein einmaliger Posten war, addiert sich jetzt Jahr um Jahr und lässt in der Summe die eingesparten Kosten verschwinden. Je länger also eine Software mit SaaS eingesetzt wird, desto teurer wird ihre Nutzung. Genauer gesagt, ab einer Nutzung jenseits von zwei Jahren überrunden die SaaS-Kosten jene der klassischen Anschaffung. - Das hätte eine einfache Rechnung schon vor Einführung von SaaS ergeben müssen, denke ich mir da.

Dennoch ist diese kurze Checkliste von Gartner interessant. Fünf Annahmen über die Vorteile von Software as a Service wird dort auf den Zahn gefühlt. Drei weitere lassen sich nach Meinung des Beratungsunternehmens ebenfalls nicht halten: die Annahmen zum Geschäftsmodell selbst (nur nach Nutzung zu zahlen), die behaupteten simplen Anforderungen bzw. Umgebungen für SaaS und die Unvereinbarkeit mit on-premise-installierten Lösungen. Allein bei den kürzeren Implementierungszeiten scheinen die Erfahrungen die Erwartungen zu bestätigen.

Mehr in Gartner Fact Checks the Five Most-Common SaaS Assumptions

Die aktuelle Krise entwickelt sich immer mehr zu einer Rezession, die uns noch Jahre beschäftigen wird. Was bloss tun - denken sich sowohl Privatmenschen als auch Firmen. Wie da rauskommen, ohne an Substanz zu verlieren. Oder welche Chancen nutzen. Das fragte sich auch das Beratungsunternehmen Ernst & Young. Denn dieses ist nicht die erste wirtschaftliche Krise, der es zu trotzen gilt. Die Geschichte hat bisher gezeigt, jede Krise hat nicht nur Verlierer hervorgebracht. Es gab immer auch Gewinner, die nach Herausforderungen dieser Grössenordnung gestärkt am Markt operierten.

Peverse as it may seem, a period of crisis can provide an opportunity to drive change more rapidly and effectively than a period of prosperity.

In einem 24seitigen Report haben die Berater erfolgversprechende Strategien und Taktiken zusammengetragen, wie die Krise in Erfolge gewandelt werden kann.  Zusätzlich werden globale Schlüsselfaktoren beschrieben, die grundsätzlich ein Unternehmen unterstützen bzw. optimieren. Mehr als 300 Senior Executives global agierender Unternehmen wurden auf ihre Reaktionen auf die Krise befragt und mit welchen Mitteln ihr begegnet werden wird. Man darf hinzufügen, diese Interviews wurden zwischen dem 6. und 19. Januar 2009 durchgeführt. Das ganze ist also wirklich aktuell und darum um so interessanter.

Krisen sind Phasen im wirtschaftlichen Zyklus, in der das Management wirklich wichtige Entscheidungen richtig treffen muss. Zu diesen Fragen gehörten nach Ernst & Young

1. How can I address my immediate financial issues…  faster and better than my competitors?
2. How can I protect what I have… so my business  is stronger?
3. How can I get the most from current assets… and out perform the sector?
4. How can I reshape my business to fit the new reality… to become faster and leaner?
5. How can I exploit the new market to find growth…  where others may have taken their eye off the ball?
6. How can I sustain my business going forward… so that  I am the best prepared to cope with change?

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Im ersten Moment könnte man meinen, das sei jeweils dasselbe - oder zumindest so ähnlich. In der agilen Softwareentwicklung ist das natürlich nicht der Fall. Auf der einen Seite unterscheiden sich Use cases von User stories deutlich, andererseits haben sie auch Gemeinsamkeiten.

User Stories (oder Anwenderszenarien bzw. einfach Benutzergeschichte) sind in knapp zwei Sätzen zusammengefasste Handlungsanweisung an die Software. Anders gesagt, es ist eine in Alltagssprache fomulierte Anforderungen an die Software aus Sicht des Anwenders. Sie helfen bei der Analyse von Nutzeranforderungen. In der Regel sollte der Auftraggeber einer Softwareanwendung diese User stories verfassen. User stories sind eine der wichtigen Methoden, um ein agil entwickeltes Projekt zu steuern bzw. seinen Erfolg zu messen. Benutzer sollen zum Beispiel in einem System Adressänderungen vornehmen können. Dann sieht eine User story schlicht und ergreifend so aus: Adressänderung: Eine Adressänderung gilt als vorgenommen, wenn an den Parametern X, Y, Z ein Änderung durchgeführt wurde.

Im Gegensatz dazu sind Use cases die konkreten Anwendungsfälle (widerum nicht zu verwechseln mit Geschäftsprozessen. - Einen guten Artikel zu Geschäftsprozessen bei Wikipedia.)
Auch bei Wikipedia fand ich diese kompetente Definition eines Use case:

“Ein Use Case beschreibt eine abgeschlossene, ununterbrochene Abfolge von Aktionen eines Akteurs am System mit Ergebnis von fachlichem Wert”.

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Auf dem World Economic Forum haben viele das Wort ergriffen. Nach Meldung der Nachrichtenagenturen ist dieses Jahr allerdings besonders wenig herausgekommen. Bill Gates gehört zu den regelmässigen Sprechern in Davos und heuer hatte er folgendes zu vermelden: ungefähr vier Jahre wird die Weltwirtschaft brauchen, die aktuelle Krise (und deren Verluste) zu kompensieren. Vier Jahre, in denen die derzeit angeschlagenen Unternehmen keine positiven Ergebnisse erzielen werden.

Der Microsoft-Gründer plädierte in diesen Zeiten erst recht für mehr wohltätiges Handeln - denn die Armen dieser Welt können nicht darauf warten, bis sich die Weltwirtschaft wieder erholt habe. Ausserdem sollte man nicht in den Fehler verfallen, den Kapitalismus als solchen schlecht zu reden. Er habe zu unglaublichen Innovationen geführt. In den nächsten fünf bis zehn Jahren prognostiziert er einen neuen Wachstumsschub, der sich vor allem auf Entwicklungen aus der Medizin, genetischer Forschung und neuer Softwareinnovationen gründet. - Na das klingt doch ganz gut.

Vorhersagen bzw. Vorhersagbarkeiten sind nahezu unmöglich - zumindest auf solch weite Felder wie zum Beispiel Finanzmärkte bezogen. Harvard Business hat gestern einen scherzhaften Artikel über Vorhersagen und deren Grenzen veröffentlicht, der mir zu gut gefallen hatte, darum erscheint er hier.

Our brains are great at what they do because they make educated guesses — but that also makes us vulnerable to errors in judgment. Nowhere is this more pronounced than when we try to forecast the future.

Wir Menschen können äusserst zielsicher vorhersagen, wohin ein Ball fallen wird und können als schnelle Spieler alles dafür tun, ihn zu fangen. Diese Art von Vorhersagen können wir vornehmen, ohne das das vergleichbar mit computergesteuerten Rechenoperationen wäre. - Wir können aber schon nicht mehr vorhersagen, wohin sich ein gefährliches Tier auf unserem Weg durch Wald und Flur bewegen wird. Unser Vermögen von Vorhersagen beruht im Wesentlichen auf Erfahrungen, nicht auf Berechnungen.

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Nachdem ich im letzten Posting ja noch vergessen hatte, das neue Jahr hier im Blog einzuleiten - will ich das schnell noch nachholen. Allen Leserinnen und Lesern wünsche ich also ein erfolgreiches Jahr, das trotz aller Unkenrufe mehr positive Überraschungen bereithält, als uns die aktuelle Wirtschaftslage verspricht.

Für Marketinginteressierte habe ich auch gleich einen wunderbaren Tipp - der sich ausserordentlich gut am Anfang eines Jahres macht. Ein bisschen Nachdenken über Kundenbetreuung, Kundenservice - neudeutsch Customer Experience. Der Amerikaner (wie auch anders) Bruce Temkin hat sechs interessante Punkte zu dem Thema zusammengetragen und in vorbildlicher Eigenvermarktung das ganze als Minibuch - frei verfügbar - ins Netz gestellt. Wenn ich einmal ganz viel Zeit habe, mache ich sowas auch mal.
Das hat er zwar schon vor einem halbem Jahr getan - ich habs aber erst heute gefunden. Also denn:

1. Gesetz - Kommunikation ist immer persönlich
Für alle Beteiligten in der Kommunikation/Interaktion ist die Erfahrung immer eine persönliche. Und was für den einen ein positive Erfahrung war, kann dem anderen völlig anders - auch komplett negativ - erscheinen. Darum kann man das ganze auch zusammenfassen unter dem Motto: Erfahrungen, die für alle gemacht sind, erfüllen letztlich niemandes Erfahrungen.
Es ist nötig, die Kunden und ihre Bedürfnisse tatsächlich persönlich nachvollziehen zu können.
Es ist jedoch nicht immer leicht, Kundenbedürfnisse und die Sicht auf das Unternehmen gleichermassen zufriedenstellend zusammenzubekommen. Oft agieren Banken und Versicherungen viel zu produktbezogen. Schlüssel für diese Herausforderung ist das Engagement und die Verantwortung der Mitarbeiter an vordester Kundenfront. Sie müssen beides kennen: sowohl die Bedürfnisse der Kunden als auch die Werte, für die ihr Unternehmen steht.

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Mit dem Wahlsieg Barrack Obamas herrscht wieder Hochkonjunktur in Sachen Amerikaverhältnis. Es soll wieder freundlicher werden. In den letzten acht Jahren hat sich im Land der unbegrenzten Möglichkeiten ja einiges getan. Damit wir uns bei unseren neuen Freunden wieder zurechtfinden, hat die Financial Times Deutschland eine nette Kolumne gestartet: “Kleine Amerikakunde”. Bisher gibt werden die Themen Recht und Ordnung, Flirten für Anfänger, Kleine Hunde, Auf dem Fahrrad und heute Werbepause.
Bis zum 20. Januar werden die wichtigsten Eckpfeiler der gegenwärten US-Kultur skizziert. Das liest sich kurzweilig und ist sicher geeignet, kurz vor dem nächsten Abflug noch einmal konsultiert zu werden. Denn dass es dieses Jahr einen Run auf die Städte und Dörfer Nordamerikas geben wird, wird wohl niemand bestreiten.

zur Kolumne.

IBM hat die nächsten fünf Trends bzw. Entwicklungen lokalisiert, die unser Leben nachhaltig beeinflussen werden. In ihrem “IBM Next Five in Five” kommen sie auf denkwürde Ergebnisse. Arbeit und Freizeit werden so nachhaltig tangiert, wie es in den letzten 30 Jahren der PC und in den letzten 15 das Internet vermochten.

Ganz oben auf der Liste befindet sich das Kraftwerk on Demand. Hinter dieser Entwicklung zur mobilden Steckdose stecken extrem dünne Solarzellen, die in Strassebelage, Automobildächern oder Häuserfassaden eingelassen werden können. Das Material ist dabei so beweglich, dass es im Gegensatz zu herkömmlichen siliziumbasierten Photovoltaikelementen, keine planen Oberflächen braucht. Auch unregelmässige und gewellte Oberflächen können künftig für die Stromversorgung mit ihnen ausgestattet werden. Theoretisch also auch Kleidungsstücke, die uns den Strom für die mobilen Endgeräte liefern. Sie werden als GIGSSe hergestellt und sind deshalb in absehbarer Zeit erschwinglich, das heisst massentauglich. (Die EBZs dieser Welt wird diese Entwicklung vielleicht weniger freuen.)

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