Regelwerk

Software as a Service steht vor allem bei Budgetverantwortlichen hoch im Kurs. Erst recht in Zeiten, in denen Anschaffungskosten in ein (fast) leeres Kontor zu Buche schlagen. Da bietet sich das Distributionsmodell - nur die Nutzung, nicht die Software zu zahlen - förmlich an. Hat es doch den Vorteil, dass sich die Anschaffungskosten schlagartig senken lassen.
Jetzt hat Gartner in einer Studie herausgefunden, dass der Kostenvorteil von SaaS nur bedingt durchschlägt. Diese gesparten Kosten bei der Anschaffung werden vom Geschäftsmodell mit der Zeit jedoch relativiert. Was vordem ein einmaliger Posten war, addiert sich jetzt Jahr um Jahr und lässt in der Summe die eingesparten Kosten verschwinden. Je länger also eine Software mit SaaS eingesetzt wird, desto teurer wird ihre Nutzung. Genauer gesagt, ab einer Nutzung jenseits von zwei Jahren überrunden die SaaS-Kosten jene der klassischen Anschaffung. - Das hätte eine einfache Rechnung schon vor Einführung von SaaS ergeben müssen, denke ich mir da.

Dennoch ist diese kurze Checkliste von Gartner interessant. Fünf Annahmen über die Vorteile von Software as a Service wird dort auf den Zahn gefühlt. Drei weitere lassen sich nach Meinung des Beratungsunternehmens ebenfalls nicht halten: die Annahmen zum Geschäftsmodell selbst (nur nach Nutzung zu zahlen), die behaupteten simplen Anforderungen bzw. Umgebungen für SaaS und die Unvereinbarkeit mit on-premise-installierten Lösungen. Allein bei den kürzeren Implementierungszeiten scheinen die Erfahrungen die Erwartungen zu bestätigen.

Mehr in Gartner Fact Checks the Five Most-Common SaaS Assumptions

Vielleicht ist die Krise zu massiv - aber es hat schon recht lange gebraucht, bis ein Online-Game zum Thema verfügbar war. Jetzt gibt es ein simples Ballerspiel für die Krisenpause zwischendurch. Es gibt nur zwei Möglichkeiten: Ja oder Nein für Hausbesitzer. - Und der Rest wird instiktiv weggeballert - sonst hat die US-Wirtschaft keine Chance. Die gilt es in dem kleinen Pausenfüller zu retten. - Erinnert an die vor ein paar Jahren omnipresenten Moorhühner.

zum Trillion Dollar Bailout

Die aktuelle Krise entwickelt sich immer mehr zu einer Rezession, die uns noch Jahre beschäftigen wird. Was bloss tun - denken sich sowohl Privatmenschen als auch Firmen. Wie da rauskommen, ohne an Substanz zu verlieren. Oder welche Chancen nutzen. Das fragte sich auch das Beratungsunternehmen Ernst & Young. Denn dieses ist nicht die erste wirtschaftliche Krise, der es zu trotzen gilt. Die Geschichte hat bisher gezeigt, jede Krise hat nicht nur Verlierer hervorgebracht. Es gab immer auch Gewinner, die nach Herausforderungen dieser Grössenordnung gestärkt am Markt operierten.

Peverse as it may seem, a period of crisis can provide an opportunity to drive change more rapidly and effectively than a period of prosperity.

In einem 24seitigen Report haben die Berater erfolgversprechende Strategien und Taktiken zusammengetragen, wie die Krise in Erfolge gewandelt werden kann.  Zusätzlich werden globale Schlüsselfaktoren beschrieben, die grundsätzlich ein Unternehmen unterstützen bzw. optimieren. Mehr als 300 Senior Executives global agierender Unternehmen wurden auf ihre Reaktionen auf die Krise befragt und mit welchen Mitteln ihr begegnet werden wird. Man darf hinzufügen, diese Interviews wurden zwischen dem 6. und 19. Januar 2009 durchgeführt. Das ganze ist also wirklich aktuell und darum um so interessanter.

Krisen sind Phasen im wirtschaftlichen Zyklus, in der das Management wirklich wichtige Entscheidungen richtig treffen muss. Zu diesen Fragen gehörten nach Ernst & Young

1. How can I address my immediate financial issues…  faster and better than my competitors?
2. How can I protect what I have… so my business  is stronger?
3. How can I get the most from current assets… and out perform the sector?
4. How can I reshape my business to fit the new reality… to become faster and leaner?
5. How can I exploit the new market to find growth…  where others may have taken their eye off the ball?
6. How can I sustain my business going forward… so that  I am the best prepared to cope with change?

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Im ersten Moment könnte man meinen, das sei jeweils dasselbe - oder zumindest so ähnlich. In der agilen Softwareentwicklung ist das natürlich nicht der Fall. Auf der einen Seite unterscheiden sich Use cases von User stories deutlich, andererseits haben sie auch Gemeinsamkeiten.

User Stories (oder Anwenderszenarien bzw. einfach Benutzergeschichte) sind in knapp zwei Sätzen zusammengefasste Handlungsanweisung an die Software. Anders gesagt, es ist eine in Alltagssprache fomulierte Anforderungen an die Software aus Sicht des Anwenders. Sie helfen bei der Analyse von Nutzeranforderungen. In der Regel sollte der Auftraggeber einer Softwareanwendung diese User stories verfassen. User stories sind eine der wichtigen Methoden, um ein agil entwickeltes Projekt zu steuern bzw. seinen Erfolg zu messen. Benutzer sollen zum Beispiel in einem System Adressänderungen vornehmen können. Dann sieht eine User story schlicht und ergreifend so aus: Adressänderung: Eine Adressänderung gilt als vorgenommen, wenn an den Parametern X, Y, Z ein Änderung durchgeführt wurde.

Im Gegensatz dazu sind Use cases die konkreten Anwendungsfälle (widerum nicht zu verwechseln mit Geschäftsprozessen. - Einen guten Artikel zu Geschäftsprozessen bei Wikipedia.)
Auch bei Wikipedia fand ich diese kompetente Definition eines Use case:

“Ein Use Case beschreibt eine abgeschlossene, ununterbrochene Abfolge von Aktionen eines Akteurs am System mit Ergebnis von fachlichem Wert”.

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Auf dem World Economic Forum haben viele das Wort ergriffen. Nach Meldung der Nachrichtenagenturen ist dieses Jahr allerdings besonders wenig herausgekommen. Bill Gates gehört zu den regelmässigen Sprechern in Davos und heuer hatte er folgendes zu vermelden: ungefähr vier Jahre wird die Weltwirtschaft brauchen, die aktuelle Krise (und deren Verluste) zu kompensieren. Vier Jahre, in denen die derzeit angeschlagenen Unternehmen keine positiven Ergebnisse erzielen werden.

Der Microsoft-Gründer plädierte in diesen Zeiten erst recht für mehr wohltätiges Handeln - denn die Armen dieser Welt können nicht darauf warten, bis sich die Weltwirtschaft wieder erholt habe. Ausserdem sollte man nicht in den Fehler verfallen, den Kapitalismus als solchen schlecht zu reden. Er habe zu unglaublichen Innovationen geführt. In den nächsten fünf bis zehn Jahren prognostiziert er einen neuen Wachstumsschub, der sich vor allem auf Entwicklungen aus der Medizin, genetischer Forschung und neuer Softwareinnovationen gründet. - Na das klingt doch ganz gut.

Deloitte hat eine Studie herausgebracht, die vor allem die Finanzabteilung freuen dürfte. Das Fazit der Untersuchung besagt, dass die Integrierung der Finanzabteilung in die Unternehmensstrategie direkten Einfluss auf die Performance des Unternehmens hat.

Mehr als 70 international tätige Unternehmen wurden danach befragt, wie stark sie ihre Finanzabteilung in strategische Prozesse einbinden. Dabei waren nicht nur um die Sichererung an Compliance-Anforderungen, sondern tatsächlich um die Einbindung der Finanzabteilungen in die Planung und Umsetzung der strategischen Entscheidungen. Optimierte Finanzkompetenzen und integrierte Finanzabteilungen steigern die Performance überdurchschnittlich - haben die Berater von Deloitte herausgefunden.

Die Integration der Finanzabteilung in alle Unternehmensbereiche spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Dies setzt den gezielten Aufbau einer am Geschäft orientierten Finanzkompetenz voraus“, so Dr. Hans-Rudolf Röhm, Partner und globaler Leiter Manufacturing bei Deloitte.

Fast zwei Drittel der Befragten - 72% - gaben an, dass vor allem der Widerspruch zwischen strategischer Entscheidung und operativer Umsetzungsmöglichkeit für Fehler in der Unternehmensführung verantwortlich seien. Mehr als 50% stellen einen Mangel an strategischer und operativer Flexibiltät fest und weitere 50% bewerten das Fehlen standardisierter Prozesse als entscheidende Ursache für die Fehler im Management. Das ist alles um so erstaunlicher, da gerade für diese Gründe inzwischen ausgereifte Systemlösung zur Verfügung stehen, die genau diese Fehler angehen. Wird da an tatsächlich falscher Stelle gespart - und zwar in so massivem Ausmass?

Die Studie stellt fest, dass die Optimierung im Finanzcontrolling in vielen Unternehmen Fortschritte gemacht hätte. Aber nur mit Fokus auf die Prozessoptimierung - nicht in Bezug auf die strategische Einbindung der Finanzabteilung in die Unternehmensstrategien. Der Einsatz von Finance Business Rules gilt als das am wenigsten entwickelte Investitionsfeld im Finanzbereich der Unternehmen. Dabei könnten vor allem hier enorme Potentiale ausgeschöpft werden. Die Optimierung von zentralen und performance-relevanten Bereichen - Pricing, Kostenkalkulation und Supply Chain sind besonders dankbare Einsatzgebiete.

Unsere Untersuchung hat gezeigt, dass eine kompetente und in das Geschäft integrierte Finanzfunktion die auf Wertschaffung ausgerichtete Transformation von Unternehmen am meisten voranbringt“ (Dr. Hans-Rudolf Röhm, Deloitte).

Download der Studie
via Controlling-Portal